• 全面掌握从目标客户、客户要求、客户需求、产品包需求、设计需求，直至产品概念确定全过程；

• 掌握基于市场的需求管理的五大过程过程：需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证；

• 掌握产品需求分析与管理的方法和工具（KJ、AHP、$APPEALS、BSA、HOQ、FFBD、RAS等）确保市场成功、财务成功；

• 掌握内外部需求整合的一体化机制，从而降低产品生命周期成本。

第一部分：关于需求的基本概念

1.     客户类比分析

2.     客户、用户、目标客户、潜在客户、内部客户等

3.     需求类别分析

4.     客户需要（WANTS/NEEDS/DEMANDS）、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术需求、非技术需求

5.     不同体系对需求的定义分析

6.     基于市场的需求特征（差异化和成本优势）

7.     需求工程全过程

8.     需求收集需求分析需求分配需求实现需求验证

9.     需求管理与产品管理、项目管理的关系

10.  需求管理vs产品管理

11.  需求经理vs项目管理

12.  小组演练与问题讨论

第二部分：产品需求的收集与开发

1.     识别客户

2.     跨越鸿沟（创新者、早期接受者、前期主流客户、后期主流客户、落伍者）

3.     早期客户策略：保龄球法则（保龄球道、找准一号球、龙卷风）

4.     客户购买过程回溯分析（最终用户、销售支持、集成分销、增值代理等）

5.     分析客户

6.     决策影响模型分析

7.     核心关注点分析

8.     需求收集基本原则

9.     以公司的产品战略与路标规划为指导

10.  以客户需求为准绳

11.  需求收集的途径与方法

12.  一手信息

13.  二手信息

14.  产品需求收集的多种方法

15.  需求收集基本技巧

16.  倾听技巧

17.  如何应用十问引导客户

18.  需求收集的规范化作业

19.  业界最佳客户需求的八个要素（$APPEALS）

20.  案例分享：某应用产品客户需求8要素子要素展开讲解

21.  需求收集调查问卷设计

22.  需求访谈问题梳理

23.  需求访谈信息记录的方法

24.  需求收集与开发的输出：单项需求清单

25.  单项需求收集模板

26.  案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

27.  小组演练与问题讨论

第三部分：产品需求的整理与分析

1.     需求的分类

2.     需求群划分的基本原则

3.     需求分类方法（KJ亲和图法）

4.     确保需求的一致性

5.     案例分享：某产品百条单项需求到产品特性转换

6.     小组演练与问题讨论

7.     需求的优先级

8.     KANO模型

9.     产品需求等级划分法（BSA）

10.  需求权重设置方法（AHP）

11.  案例分享：需求权重设置

12.  关注内部需求实现成本优势

13.  DFx（DFT、DFM、DFA等）

14.  RAS（可靠性、可用性、可维护性）

15.  产品需求整理与分析的输出：产品包需求

16.  产品包需求与产品需求的区别

17.  产品包需求的构成

18.  产品包需求的模板

第四部分：产品需求的分解与分配

1.     研发需求分解与分配过程构成

2.     功能定义功能分解需求分配设计验证

3.     功能定义

4.     产品包需求分析

5.     产品分解的三个层次

6.     产品需求到设计规格转化方法（QFD）

7.     功能分解

8.     需求功能分解

9.     功能分解方法（创建故事板）

10.  功能分解工具（功能流图法）

11.  需求分配

12.  需求分配表（RAS）

13.  需求因子

14.  形成设计需求、产品规格定义

15.  设计验证

16.  确定优选的设计方案

17.  需求分解分配输出：产品设计需求

18.  产品规格定义模板

19.  小组演练与问题讨论

第五部分：产品需求的跟踪与验证

1.     研发需求持续跟踪与验证过程构成

2.     需求跟踪矩阵（RMT）

3.     需求编号规范

4.     需求跟踪的必要性

5.     前向跟踪

6.     后向跟踪

7.     需求变更控制机制

8.     正确认识需求变更

9.     如何把变更变成机遇而非负担

10.  需求稳定性统计

11.  需求变更流程讲解

12.  需求变更评估时需要考虑的因素

13.  需求验证和确认

14.  模块级的V&V模型

15.  产品级的渐增测试模型

16.  需求到测试的跟踪

17.  需求验证和跟踪输出：需求双向跟踪矩阵

18.  需求双向跟踪矩阵模板

• 小组演练与问题讨论

第六部分：产品需求分析与管理的组织保障

1.     需求管理中涉及到的角色

2.     需求管理各过程中的各类角色

3.     需求管理组织体系

4.     需求管理的团队的构成

5.     产品需求分析团队的职责

6.     产品需求管理团队的职责

7.     需求管理的接口角色

8.     产品经理

9.     项目经理

10.  小组演练与问题讨论

朱老师 上海威才咨询 | 17+年项目管理实践经验

7+年全职项目管理教

PMP-国际项目管理专业人士

ACP-国际敏捷项目管理专业人士

NPDP-国际产品管理专业人士

PM3-西门子项目管理认证

培训特色：

• 多元化课程交付：线上线下多维交付，可提供案例、考试、作业；

• 项目式课程实施：系统化课程设计，单一课程之间有逻辑关系，比如项目管理能力环项目；

• 依据最佳实践：基于美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系开发课程，同时可提供PMP认证课程；

• 提供实战指导：课程中直接使用客户案例与学员互动，让理论与实践结合，找出适用的实践路径给学员，学以致用；

  
  

工作经历：

朱老师拥有十余年跨国企业工作和管理经验，在国内国际等企业管理咨询与培训方面有资深经验。曾就职于西门子公司，分别担任过产品经理、项目经理、项目总监等职务。十余年的新产品规划管理、技术研发管理、智能制造（工业4.0）规划的实战经验，具有完备的产品管理、研发管理、项目管理、质量管理、信息化管理的经验与理论。曾负责各类国际研发项目：

• 异地联合开发项目：技术开发项目，负责全球三个研发中心之一的中国研发中心；

• 全新产品开发项目：从市场需求到开发及认证到试产整个过程的管理；

• 国际生产转移项目：制定周期、预算，对产品的上市时间，品质，成本负责；

• 智能制造规划项目：有PLM、ERP、自动化产线实施的实践经验；

• 持续改善项目：精益生产项目实施、质量改善项目实施；

• 跨部门合作专家：项目团队由市场，研发，实验室，生产，品质，采购，成本控制等部门组成。

朱老师以“教有所长、教有所新、教有所用”而见长，培训教学方式以讲授为主的多媒体教学，配合互动、案例、演练辅导、实操练习、游戏辅助、考试检验等教学形式，将理论与实际工作相结合,突出课程内容的针对性、实用性、实效性。力求让学员易学、易懂、易操作、易掌握，确保参培者“学有所得，学有所获，学有所用，用以见效”。

咨询项目成果举例：

• 西门子公司“项目领导力建设”咨询辅导，落地项目管理流程优化、项目职责设计。

• 浙江本松“研发组织建设与项目管理”咨询辅导，研发组织优化和项目制度建立。

• 台湾ACME “敏捷项目管理：新产品开发快速上市”咨询辅导，TOM减少20%。

• 正泰电器“智能制造项目规划项目”咨询辅导，落地Teamcenter项目管理模块。

  
  

典型客户：

科大国盾量子技术、四川长虹集团、北京航空工业集团、浙江本松、西门子、上海魏德米勒、浙江正泰电器、宁波高正电子、昆山越峰电子、广州越峰电子、派克汉尼汾、明科精密橡胶、华兴源创、百得电动工具、苏州永创金属、中国科学院苏州分所、艺达思科技、苏州博世汽车有限公司、耐世特汽车系统(苏州)有限公司、飞利浦医疗（苏州）有限公司、捷普电子（广州）有限公司、联合汽车电子有限公司、上海赛路客电子有限公司、美国TRW(天合)汽车电子有限公司、DELPHI德尔福（中国）科技研发中心、法雷奥汽车安全系统(无锡)有限公司、圣韵电子(上海)有限公司、上海江森汽车电子、上海聚义信息技术有限公司、丹佛斯（天津）有限公司、珠海ACW公司、波尔威技术(苏州)有限公司、梯梯电子、埃比电子、诺通（苏州）电子有限公司、哈姆林（苏州）有限公司、苏州普尔世电源、苏州TT电子、豪利士电线装配（苏州）有限公司、无锡普洛菲斯电子有限公司、帝发科技(无锡)有限公司、镇江飞驰汽车、锐迈机械科技、苏州创业园、冬庆数控科技、科达科技、法莱欣科技、三春堂药业、赢胜科技、艾普斯电源、中软国际、中海升物联科技、广州赛宝联睿信息科技、镇江溢泉智能发展、江苏蓝必胜工程、北京七星集团、北京长城钻探、中国电子科技集团公司第三十八研究所、沈阳兴华航空电器有限责任公司、青岛电子研究所、中国航天科工集团三院、工业和信息化部电子第五研究所(中国赛宝实验室)、中国石油长城钻探工程有限公司、天瀚科技(苏州)有限公司、汉高(上海)化学有限公司、常州博尔达汽车安全设备有限公司、苏州久世调温制品有限公司、英谛车材（扬州）有限公司、维科精密（上海）有限公司、吉田建材(苏州)有限公司、晶端显示器（苏州）有限公司等。