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上海威才企业管理咨询有限公司
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在1988年中，韦尔奇与当时的管理发展中心主管Jim Baughman，去了通用电气位于Lousiville的家电园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣品质和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的前线员工，由于经理阶层不在，那些员工可畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他重复地听到这些回应：“我们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿听，也无人批准我们去做。”
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如何，又何必去试？”
韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。
在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”
关键的促动技术——群策群力
破冰环节之一：组建团队
破冰环节之二：头脑风暴演练
创新型思维探询（案例演练）
群策群里方法论介绍
如何设定“好”的行动学习主题
设定主题的3S3T法则
案例分享
群策群力方法展开（带领学员一起对主题进行群策群力）
——整体架构介绍
——STEP1：愿景（如何设定）
◎ 什么是愿景？
◎ 愿景与KPI的关系
◎ 与主题对应价值的愿景设定
——STEP2：SWOT分析（对现状进行梳理）
◎ 如何找出优势与劣势
◎ 如何找出机会与危机
◎ 小组汇总及分享
◎ 通过SWOT活动发展的其它问题点
——STEP3：承诺（承诺的内容和关键）
◎ 承诺设定的原则
◎ 承诺案例分享
◎ 承诺的仪式
——STEP4：团队共创（步骤、准备、话术、原则、组织分群、归类）
◎ 对共识的理解
◎ 什么是团队共创法
◎ 共创背景介绍
◎ 团队共创讨论原则说明
◎ 组织团队进行个人头脑风暴
◎ 组织团队进行小组头脑风暴
◎ 带领团队进行组织分群及命名
◎ 行动策略的结构化呈现
◎ 团队共创成果展示分享
——STEP5：行动计划（领养“孩子”）
◎ 引导学员制定行动计划
◎ 组织对行动计划进行分类
——STEP6：城镇会议（评估和完善行动计划）
本章授课方式：讲师讲解、讨论分享、练习展示、角色扮演
本章输出工具：
①主题设定标准表
②愿景图、SWOT表、承诺书、团队共创准备清单、团队共创展示图、靶心图、行动方案计划表
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