1、了解直线经理在管理方面与人力资源方面的定位

2、掌握选才的3个方法、2个维度；

3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法；

4、掌握PDP性格测试方法及5种类型的人才管理举措。

5、熟练使用人才盘点九宫格及管理举措；

6、掌握5种留才方法、盖洛普13模型。

导入：开篇思考？

1、经营一家企业最重要的是什么？

2、管理的本质是什么？

3、HR是HR部门的工作吗？

第一讲 共舞：管理者的人力规划与人才战略

一、管理共识

1、管理全景图

2、什么是管理

3、管理的三种角色

4、领导力的五个层级

5、管理者的换位思考

二、同抓共管

导入：管理者有哪些需要站在人力资源的视角去观察问题的？

1、如何提升组织效能

2、企业所有的管理者都应该是人力资源管理者

3、共舞：业务管理者与人力资源如何共舞

三、人才战略

导入：员工能力规划模型

1、能力厘定

2、能力审核

3、能力提升

案例：企业人才策略的五种方式

第二讲 识才：管理者的人才甄选与选拔工具

导入：选育用留环环相扣——啮合式人才管理生态圈

Ø  企业不同发展阶段的用人策略

一、选才三步法（一）：建标准

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

1、人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观

2、人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像

二、选才三步法（二）：用工具

1、  面试管的形象塑造与自我管理

2、  结构化面试的技巧

二、选才三步法（三）：懂配置

1、  珍视差异：发现他人身上的闪光点

2、  最佳组合案例：优势互补成就伟业

3、  部门最佳配置的五大原则

第三讲 育才：管理者的人才赋能与懂用教推

导入：企业内部的培训体系全景图

1、下属培育的责任

2、部属培育的程序

3、培训相关工作重要性的调查

一、道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

1.      企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习

2.      “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习

3.      中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘点

1、应知应会盘点_“懂、用、教、推”工具表应用

2、岗位各职级之应知应会能力要求

3、应知应会课程体系图（学习地图）

三、术：教练技术

1、案例解析：忙碌的丁经理

2、育人强调“教练”还是“导师”？

3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三原则

第四讲 用才：管理者的人才盘点与共好理念

一、PDP测试认才

（一）PDP核心理念及特职模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人，只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

（二）准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯

（三）检视本我能量值与自信心，各特质组合与培养策略。

二、人才盘点九宫格

1、人才盘点的目的：人才适配、人才识别、实战练兵、员工发展

2、人才盘点的原则

3、人才盘点工具-人才九宫格匹配指导原则

4、人才盘点结果-人才九宫格分类标准&管理举措

5、培养与发展3E模型

三、【共好】建设优秀团队的三个理念

1、松鼠的精神：有价值的工作

2、海狸的方式：自己掌握过程

3、野雁的天赋：彼此的鼓励

第五讲 留才：管理者的人才激励与心灵契约

导入：心灵契约：曹操劝降关羽

一、员工激励

1、上级想的下属情绪状态 VS 实际的情绪状态

2、人的需求的五个层级与所激励的匹配策略

3、如何唤起需求：正面刺激、负面刺激

4、理解人的行为

案例：老田与马经理

5、需求、刺激与行动的关系

6、信赖关系的形成

7、如何做到情感激励

二、关工关怀

1、盖洛普路径：管理干预区

2、《盖洛普》问卷调研

3、盖洛普Q12员工敬业阶梯

4、思考：如何帮助每个人登上山顶？

5、小组讨论并展望：讨论出留住核心人才的策略与方法

（1）待遇留人

（2）感情留人

（3）文化留人

（4） 事业留人

（5）股权留人