• 清晰定位直线经理在人力资源管理中的角色和职责，了解如何与HR部门协作

• 准确编写关键岗位的岗位职责说明书，例举关键岗位的特质（内驱力）要求

• 遵循标准面试流程，运用工具完成高品质招聘面试，包括对于特质和激励匹配的挖掘

• 树立正确的用人观，提升管理力，捏合团队成员的优势，有效运用绩效管理机制

• 系统解决员工培育与职业规划，有能力高效完成员工带教及辅导

• 由内而外的激发团队动力，采取针对性行动，减少员工流动率

第一部分 人才管理概论

一、人才管理的重要性：企业管理发展的四个阶段，从“管理人”到“经营人”

案例：彼得德鲁克，人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源

案例：华为任正非，企业的核心竞争力

二、管理者在人才管理面临的挑战

1．重视度不够

2．缺少知识和方法

3．管理者的工作效能提升，避免死亡三角区

视频观摩：时间沙子

三、管理者在人才管理方面的四大职责

1．精准识人，是前提

2．长于用人，是关键

3．培育部属，为长远

4．由心激励，维稳定

第二部分 洞察人心，精准识人篇

面临挑战：

‐   应聘者寥寥无几，且经验能力不够

‐   看中的薪资期望高，不愿来

‐   实际工作能力及态度与面试中感觉相去甚远

‐   稳定性差，短期内离职率高

一、精准识人的重要性

1．研究表明, 同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动效率要高3倍

案例：三种典型的招人思维

二、岗位分析与岗位职责说明书：精准识人的基石

1．岗位分析与岗位职责说明书的重要性

案例：为什么一直找不到合适的人

1）把组织实现战略的职责落实到具体组织成员

2）招聘和绩效管理的核心依据

3）JD的与时俱进

2．岗位分析的三大原则

3．岗位职责说明书编写

1）岗位说明书的模板

练习：完成关键销售岗位的岗位说明书

4．人才画像，确定重点岗位的关键能力和关键特质

案例分析：XX冲突事件

1）人才画像KSAPMV模型：知识、技能、内在特质

2）特质（内驱力）与知识、技能的区分

‐   区分绩效优异者与平平者

‐   不易被观察和测量，也难于改变

3）        人才画像确定：标杆法

4）潜力人才与成熟骨干员工（或管理者）人才画像的区分

练习：完成销售岗位的人才画像

三、人才招聘与甄选四大原则

1．需求清晰，岗位职责说明书JD是前提

2．全面考察（KSAPMV），避免晕轮+像我+第一印象效应

3．宁缺毋滥，请神容易送神难

4．聚焦行为，区分花言巧语

四、遵循标准行为法面试流程，完成高品质面试

视频观摩：马斯克面试的关键

1．行为面试法步骤简述及时间分配

2．行为面试法的核心工具

1）交叉式提问清单，侧面迂回了解对方的关键能力和关键特质

2）STAR深究式提问，深挖细节确定事情真伪

3．激励匹配考量：招能安心工作的人

讨论：新员工短期离职的原因？

1）如何确定具体岗位上，激励匹配需要考虑的关键因素

练习：例举销售岗位需要考虑的激励匹配的因素

2）如何挖掘是否激励匹配的提问清单

4．销售公司和职位的好处（FAD），拓宽思路，吸引人才的不仅是薪酬

练习：例举行业/代理品牌/公司平台/销售岗位的优势（从员工的角度）

第三部分 张弛有道-用人篇

面临挑战：

‐   领导事必躬亲，自己累

‐   团队氛围松散，员工互相比躺平

‐   团队缺少狼性，不愿接受高挑战目标

‐   优秀员工留不住，普通员工不想走

一、管理者的角色转型

1．理解管理的底层逻辑（团队、效率）

2．管理者的行为分类

3．管理力提升的定规关怀矩阵

二、高绩效团队管理的两大原则

1．用人所长，打好手中的牌，塑造和发挥团队成员的优势

案例：从不良青年到销售冠军

2．区分式管理原则

1）阿里业绩/价值观矩阵图：如何管理5种不同类型的员工

2）三种选择（功劳-苦劳，能力-态度，才干-品德）

三、心理契约管理，提升员工的敬业度

1．心理契约的定义和价值

2．心理契约包含三大方面及对策

四、绩效管理，用制度确保员工的工作效能

1．绩效管理的定义与价值

1）误区：简单的绩效管理等同于绩效考核

2）绩效管理的价值：公司层面、管理者层面、员工层面

2．绩效管理的关键点把握

1）目标设定

‐   目标设定的数量及范围

‐   SMART原则如何运用实践

2）有力计划制定

‐   计划制定的两大原则

‐   KPI的作用

‐   目标设定和计划制定的三要素

3）绩效反馈技巧及CSS工具的运用

4）绩效评估

第四部分 倾囊相授-育人篇

面临挑战：

‐   新人成长慢，业绩严重依赖个别老骨干

‐   老人难改变

‐   人才梯队严重缺失

‐   员工对于学习培训没动力

一、协助员工规划职业生涯，将自身成长与公司平台相结合

1．职业生涯规划的意义

2．职业生涯发展的三个阶段

3．职场燃料建设

二、能力建设的整体解决方案10/20/70法则的实践落地运用

三、高效员工带教四步法（新员工新技能）

案例：指导新来员工的工作流程

四、授之以渔的教练式辅导法

角色扮演：小王业绩只完成75%，如何辅导他？

1．现状及困难：案例说明辅导的误区，以及辅导后无改进效果

2. 辅导的定义和价值

视频观摩：优秀的教育方式

3．教练式GROW辅导流程及话术

1）G聚焦目标

2）R明确现状

3）O探寻解决方案

4）W制定具体行动计划

演练：3人一组（教练，被辅导者，观察员），辅导10分钟，反馈五分钟（角色轮流）

第五部分 由内而外-激励与留人篇

一、员工的需求分析

调查分析：95后员工寻找工作机会主要考虑因素

1．马斯洛需求层次理论在职场上的运用

2．管理层在员工激励与留任的关键作用

调查分享：长期优秀员工的共同点

二、如何做好员工激励

1．激励的理论基础：明茨伯格的双因素激励理论

2．遵循管理互动五大原则，创造良好工作环境

3．愿景培养，帮助员工树立更高视角

案例分享：亚太总裁的离别赠言

1）是否具有愿景，会决定对于工作的三个不同层面的理解

2）激发员工内驱力的高效能思维

案例：酒店服务员的意想不到的改变

4．鼓励员工发展，及有效授权

1）员工发展的方式

2）有效授权

‐   现状分析：不喜欢授权的原因

‐   授权的价值：匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验授权的好处

‐   如何授权：事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）

5．员工激励的管理实践：职场激励驱动5因素

三、如何做好员工留任

1．员工离职的主要原因

调查分析：95后员工离职主要考虑因素

2．如何留人

1）三大留人法宝具体落地措施：薪酬、职业发展、心理需求

2）离职预防管理

‐   员工离职风险曲线图，及员工离职前的十征兆

‐   员工离职预警管理机制

3）留职面谈，避免双输的离职

‐   挖掘员工提出辞职背后的真实原因，采取针对性的措施

‐   区分核心、骨干、通用型员工

4）员工关系管理

四、人才梯队管理，避免关键人才的断层

1．人才盘点九宫格（业绩、潜力）的运用

2．高潜员工培养