• 完成管理者转型，清晰角色定位

• 运用绩效管理，确保业绩达成

• 有效部属培育提升团队能力，由内而外激发团队动力和潜能

• 高效沟通，达成良好团队协作

第一讲：明确管理者角色认知与定位，完成角色转换

挑战：

‐   角色没转型，还是自己冲在最前面

‐   下属不服气，刺头难管理，缺乏领导权威

‐   天天灭火瞎忙，累得要死，大老板还不满意

‐   跨部门之间配合难，相互拆台

一、管理者角色认知的重要性：角色认知影响管理者的行为

案例讨论：杨经理的烦恼（低绩效员工的处理）

二、管理者角色转换面临的挑战

1．角色转换困难的四个原因

2．管理者与骨干员工的区别，以及能力要求上的差异

三、常见的管理者角色认知错位及如何改进

1．土皇帝：缺乏规则意识

2．传声筒：缺乏担当

3．民意代言人：缺乏原则

4．劳模：缺乏角色认知

5．老好人：缺乏勇气

四、管理者角色定位

1．执行者/支持者（从上级的角度）

视频观摩与讨论：与领导的对话

1）坚决执行，言行一致

2）执行中易犯的错误

3）由内而外的支持者

4）向上管理的要点及需要避免的行为

2．管理者、决策者（从团队、部门的角度）

视频观摩：如何决策

1）管理者三种职能

2）工具

‐   定规关怀矩阵

‐   管理12字真经

3．教练（从下属个人的角度）

挑战：95后、00后员工难以管理

4．合作伙伴（从跨部门的角度）

五、管理者的自我管理与成长

1．管理者的自我察觉，乔哈里窗

2．管理者的素质能力要求

3．要事第一，管理者的效能管理

1）各象限事务的含义

2）重心位于不同象限带来的后果：没火、瞎忙、无聊、效能

3）针对性的行动：每个象限我们需要花费的时间及关键点

第二讲：绩效管理，确保业绩达成

挑战：

‐   绩效管理成了形式主义，累赘，怨声载道

‐   目标上下不一致，横向冲突，互不支持

‐   工作方法简单重复，业绩持续不达标

‐   员工抵触高绩效标准，消极负面

一、绩效管理的定义和价值：绩效管理不能简单等同于绩效考核

二、绩效管理流程

1．目标设定

1）目标设定核心法则：下级目标是完成上级目标的关键行动

2）目标设定维度：部门/个人目标应该从哪几个维度考虑（BSC）

3）目标如何量化：目标量化的三个维度和三种方式

4）Sell目标：如何让下属接受高挑战目标

2．计划制定：如何把目标转换成任务

1）计划的本质及计划的两大原则

2）过程KPI如何设置：KPI的本质，管理过程

3）利用鱼骨图分析确定计划的关键点

4）        目标设定与计划制定三要素（目标、行动方案、衡量标准）

练习：个人年度目标设定或修正

3．绩效实施与管理

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1）建设性反馈技巧

工具：CSS工具的运用

4．绩效评估：绩效评估的4大关键要点

5．绩效结果沟通与运用

第三讲：部属培育与激励，促进团队成长，激发团队动力

挑战：

‐   团队成长慢，下面缺人

‐   辅导员工，没改变而且抵触被辅导

‐   员工没动力，流动率大

‐   多做多措，彼此推诿

‐   下属缺乏责任心、不动脑，领导累

一、员工培育

1．协助员工职业发展规划

2．员工能力提升

1）能力提升的10/20/70法则落地实践

2．情景管理的三种方式，针对性、差异性员工管理和指导

案例分析：销售主管的电话请示

3．工作带教四步法（新员工）

案例演练：教会员工新技能

4．激发潜能的教练式辅导（老员工）

角色扮演：最近总是收到客户对于小王的投诉

1）教练式辅导的定义：对于定义的误解导致了错误的辅导方式

2）教练式辅导的方式流程

二、员工激励，由内而外激发团队动力和潜能

1．员工需求分析

1）马斯洛需求层次理论在职场上的运用，以及新生代员工的差异

2）明茨伯格的双因素激励理论：精神激励 VS 物质激励

2．遵循管理互动五大原则，创建和谐团队氛围

案例：生产高峰期，骨干员工小胖愤怒离职

3．愿景培养，把工作当职业，树立更高视角

案例分享：总裁的离别赠言

4．鼓励员工发展，及有效授权

1）员工发展的方式

2）有效授权

‐   现状分析：不喜欢授权的原因

‐   授权的价值：发展员工，提升管理效能

‐   如何授权：事务分类及对应的授权要点（授权矩阵）

5．管理实践：职场激励驱动5因素及管理者对应如何去做

第四讲：高效沟通，促进团队协作

挑战：

‐   一说就懂，一做就错

‐   分配任务，不积极，能拖就拖，草草交差

‐   团队之间不能换位，鸡同鸭讲

‐   对方总是情绪之中，根本不和你讲道理

‐   意见冲突，很难达成一致

一、遵循标准的沟通流程，重视“编码”和“解码”

二、关键沟通技巧

1．清晰表达

1）清晰表达的WWM模型

2）清晰表达的Assess评估意识

视频观摩：不在同一频道的沟通

2．有效倾听

1）倾听的好处

2）有效倾听SLEAN工具

3）同理心倾听，情绪同频

3．因人而异的沟通DISC，如何有效的影响对方

三、向下沟通，凝心聚力

1．向下沟通不畅带来的状况

2．向下沟通的关键场景及工具运用

1）布置任务的四步法（听得进、听得懂）

2）强调重点的PREP法

3）及时表扬五步法

视频观摩：如何赞美

4）及时更正四步法

四、向上沟通，同频共振

挑战：很难和老板同频，一交流就聊死

1．调整个人风格（风格罗盘），让领导听得进

2．遵循向上请示流程，有问必能答

3．向上汇报的误区及改进要点

五、横向沟通

1．跨部门协作面临的挑战

2．跨部门协同四种方式

3．跨部门协作的三度：高度、角度、成熟度