● 塑造领导者先时而变的学习力

● 培养领导者远见卓识的决断力

● 练就领导者令行禁止的推行力

● 构建领导者优化资源的组织力

● 学习领导者带队育人的教导力

● 造就领导者不令而行的影响力

导论：新经济时代的领导力

一、领导能力四象限： 从平庸到卓越

1. 组织能力纬度和个人能力纬度下的四种类型领导

1）沉静型领导2）卓越型领导3）平庸型领导4）明星型领导

2. 为什么要聚焦到领导力？

1）国家硬实力：经济实力

2）国家软实力：领导力

二、领导力：强企强国的软实力

1. 执行力：将既定目标转化为现实成果

2. 领导力：确定正向目标，激活团队动力，提升组织绩效

PLC案例：郭士纳和朱利安尼伟大的领导者是卓尔不群

3. 从宗教、政治、商业、培训、教育总结发现六个方面

— 学习力、决断力、影响力、教导力、推动力、组织力

4. 领导行为中的三重能量波

1）领导力四要素：体系、轴心、强度、方向

2）领导力正方体模型：前、后；左、右；上、下

5. 六维领导力模型

6. 领导者的核心品质——企业责任与使命

7. 烦恼=责任 / 能力

8. 领导责任的五重境界

1）让使命点燃生命

2）勇于承担责任与使命

3）将最高责任设置为使命

4）从自我负责出发

5）清晰人生的七重责任

课堂练习题

第一讲：先时而变的学习力——立身之本

一、系统的知识才是资本，资本才能增值

1. 传统经济：周期性发展

2. 新经济：可持续发展

1）情景领导力：在环境不变的情况下，以被领导者为变量

2）新经济需要新领导力：以环境变化为变量

3. 新经济下的领导模式

1）常态管理

2）变革管理

二、整合式学习：优化知识结构

1. 知识的结构

2. 学习成长与领导力三部曲

领导能量——领袖能量——导师能量

三、赶超式学习：轻取竞争优势

1. 找----抄----超

2. 创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值

3. 跨界：找榜样、找师傅

1）解决企业文化问题：想宗教学习

2）解决执行力问题：向军队学习

3）解决训练问题：向奥运会学习

4. 求新善变三个指标

四、反思式学习，实现自我超越

——反思的三个指标

课堂习题

五、研制式学习，运用管理工具

1. 把经验总结成工具，用工具解决问题

沟通模型：2—2—2—4

2. 研制的三个指标

第二讲：远见卓识的决断力——立谋之道

一、高明决策的三要素

1. 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程

2. 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径

1）既要重局部更要重全局

2）既要多谋更要善断

3）既要利弊更要是非

3. 从输到赢，到双赢，领导者能做什么？

1）领导者是布局高手（制定规则）

2）输-----赢-----庄家思维

二、决策者的空间智慧

1. 从当事到当局到局外

局外就是庄家，从领导（更高一层）的角度看自己

2. 能言善辩第三等资质

3. 豪情磊落第二等资质

4. 深沉厚重第一等资质

5. 决策的三个指标

三、决策者的时间智慧

1. 一传：情报到位

2. 二传：参谋到位

3. 扣杀：决断到位

4. 负能量是正面能量的4倍

80人拥护（力量）=20人反对的（力量）

四、决策者的辩证智慧

1. 四维平衡模型

优秀组织的奥秘：5—4—3—3模型

2. 员工三维幸福指数

1）收入指数

2）公平指数

3）梦想指数

3. 决策三个指标

课堂习题

第三讲：令行禁止的推动力——立功之法

一、绩效是检验领导力的根本标准

1. 绩效常态分布

1）劳而无功30%

2）适得其反20%

3）事半功倍20%

4）事倍功半30%

2. W=F*S；W=A+B+C

3. 如何提升绩效

1）追求成果

2）追求符合质量标准的成果

3）追求更优的成果

二、决策者的权利与效率

1. 权利：通过强制的方式实现权利与意志的能力

2. 权利的六个要点

1）以动机导航

2）以权力制约

3）以制度规范

4）以文化调配

5）以效果检验

三、动态式计划，确保达成目标

1. 动态计划

2. 登山模型

3. 计划流程

4. 计划三个指标

四、复盘式总结，推动持续改善

1. 复盘式总结

2. 微软的标准

3. 动态三个标准

五、承诺到位，执行变成自行

1. 员工效能底下为哪般？承诺50%反馈25%奖罚25%

2. 承诺管理

3. 承诺三个指标

六、竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”

1. 潜能定律

2. 竞赛设置的三个关键点

1）赛规设置的公平性

2）赛种设置的引导性

3）赛后激励的复合性

3. 如何激励

1）起始目标：提升员工业绩

2）终极目标：培养奥运精神

课堂习题

第四讲：优化资源的组织力——立群之术

一、组织的三个发力点

1. 让结构发力：整合方式

2. 让规则发力：运行方式

3. 让情感发力：连接方式

二、营造环境，优化组织性能

1. 加利福尼亚红杉

— 人才就是人才的最好环境

2. 什么是人才环境

1）人才的上下、左右、四重关系链

2）上司下属、同事客户、亲属地缘、师友

3. 组织的三个指标

三、善用流程，规范组织运行

1. 工作汇报流程：有归纳、有成果、有问题、有对策

2. 提升效率最高的是流程：P-©-D-©-A-©的流程

3. 三个标准

四、正视矛盾，解决组织冲突

1. 冲突的性质：立场、权益、性格

2. 冲突的八个等级

3. 冲突不是坏事：解决冲突是团队上升的重要阶段

五、解决冲突的六项策略（方法和适用条件）

1. 合作与交易

2. 威慑与强制

3. 第三方介入

4. 折衷与妥协

5. 搁置与回避

6. 迁就与忍让

关于案例的解析：

1）冲突的发展是从利益冲突到情感和立场冲突

2）技巧：把对立变成同立场、共情、求同、更高层次的需求；冲突也可以设计，因为冲突让团队发生改变

六、情感融通，融洽人际关系

1. 情商80%图

案例：陆奇：最大的能力就是让东家感到幸福

2. 功和谦的关系：有功有谦

课堂习题

第五讲：带队育人的教导力——立人之基

一、教导力

1. 将信仰、品格、能力、知识扩展给他人或团队的能力

— 传播：信仰、品格、能力、知识

2. 产品出自人品

1）全过程：甄选、培育、使用

2）全员：高层、中层、基层

3）全方位：明道、通法、精术

二、训练有素，专业成就卓越

1. 教练：知行合一，因材施教

2. 选择：选对人才

1）激活：提升意愿

2）传授：形成习惯

3）突破：创新业绩

3. 教导力三个指标

三、标杆引领，团队知行合一

1. 标杆管理法的四步操作法

需找标本----设计标高----学习标兵----普及标准

2. 人类最厉害的技能是模仿：贴标签、起外号

3. 三个指标

四、后继有人，组织持续发展

1. 接班不是一个人接班，而是一个团队的接班

2. 接班计划：阶梯式提升

3. 未来上升空间最大的岗位

— 空降最安全的岗位

课堂习题

第六讲：不令而行的影响力——立德之源

一、影响力的来源与量级

1. 影响力：改变他人的两种力量：强制力、影响力

2. 影响力的5个层级

3. 级忠诚；2级拥护；1级接受；0级静观；-1级抵触；-2级反对；-3级仇视

二、八种品质，建立信誉账户

三、四条磁线，强化团队引力

1. 情、理、利、义

2. 三个指标

四、四季传承，培育企业精神

1. 组织文化

2. 培育企业精神的四个时期

1）播种期（信--耳濡目染）

2）成长期（解--心领神会）

3）结果期（行—身体力行）

4）再生期（证--言传身教）

3. 三个指标