● 摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论

● 主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑

● 根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系

第一讲：组织运营的效能管理逻辑版图解析

思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么

思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？

示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴

一、组织管理中的目标管人体系

1. 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）

2. 个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）

思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？

解构：华为企业组织里的2类人元：被动型人员与自驱型人员

二、组织管理中的流程管事体系

1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）

2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）

思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？

解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程

三、组织管理中的数字化监控体系

1. 组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）

2. 组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？

解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点

四、组织管理的1+1＞2

1. 跨组织职能协作的组织发酵

2. 管理中的组织结构变革与组织绩效匹配

思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2

解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作

五、组织管理中的底层逻辑激励体系

思考：为什么华为说自己是一群傻人？

解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统

第二讲：企业组织的绩效管理思想与合理价值认可

一、KPA关键业绩指标

1. KPA的提取与设计

2. KPA的常见问题与注意事项

案例：行政后勤人员的不公与无奈

二、KPI关键业绩指标

1. KPI的提取与设计

2. KPI的常见问题与注意事项

案例：可以量化的绩效考核

三、KRA的指标抽取

1. KRA的实施过程和步骤

2. KRA的常见问题与注意事项

演练：针对创新技术型员工的指标抽取

四、BSC平衡记分卡

1. BSC的内容构成

2. BSC的突出特征

工具：BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度

第三讲：战略目标分解向行动任务的关键转化（组织要求到个人具体指标确定）

核心重点：从分解各部门任务到制作目标管理规划再到行动任务表达

一、分解企业经营目标，提高整体运营效率（任务输出）

工具1：投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素）

工具2：利润目标解析（利润目标的四个关键要素）

工具3：成本目标解析（成本目标的三个关键要素）

工具4：费用目标解析（费用目标的两个关键要素）

二、分解企业生产目标，实现科学生产（任务输出）

工具1：生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度）

工具2：生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度）

工具3：生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度）

工具4：生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度）

三、分解企业销售目标，增加销量和利润（任务输出）

工具1：销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度）

工具2：销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度）

工具3：销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度）

工具4：销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度）

四、分解企业采购目标，合理控制库存（任务输出）

工具1：采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素）

工具2：采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素）

工具3：采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素）

工具4：采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素）

五、分解产品研发目标，形成核心竞争力（任务输出）

工具1：产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素）

工具2：产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素）

工具3：产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素）

六、分解市场营销目标，扩大市场份额（任务输出）

工具1：市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素）

工具2：市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素）

工具3：市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素）

工具4：市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素）

第四讲：企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统

一、实现企业组织绩效的管理手段--流程管理

1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识

案例：流程管理的同盟军

2. 华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题

案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构

3. 华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题

4. 华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定

案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用

二、确立人人对事负责的流程责任制

1. 横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突

案例：流程管理组织职责

2. 麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用

案例：高层管理者应该提供的支持

三、注重外部客户满意度，更强化内部流程客户关系

案例：华为强化内部流程客户关系的步骤

1. 构建供应链合作关系，维护行业生态

2. 强强联合，弥补流程短板

四、组建跨部门的动态化精兵组织

案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较

案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类

第五讲：组织运营管理中的组织绩效数字化应用

一、组织管理中的蓝血十杰数字化管理

1. 美军“统计管制处”的十位精英

1）战争中的数字化管理模式

思考：不会用数字说话的高管请离开

案例：节约数亿美金的数字化管理

2）福特的关键业务和管理控制部门

案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革

2. 华为“蓝血十杰”奖

1）“蓝血十杰”成功的关键因素

2）我们向蓝血十杰学习什么？

案例：华为选择以人为中心还是以事为中心

思考：怎么向蓝血十杰学习？

二、管理者的绩效数据应用场景

1. 管理者的人力资源数据分析

1）事业部考勤数据的分析

2）人力成本数据的分析

3）劳动生产率数据分析

2. 管理者的财务数据分析

案例：事业部的利润表和现金流量表

1）部门收入（产品或服务）

2）部门成本（人工和材料）

3）净利润（产品留存或服务增值）

3. 管理者的业务数据分析

1）事业部产出数据分析

2）事业部投入数据分析

3）事业部生产经营效益数据分析

4）事业部生产经营效率数据分析

5）事业部经济效益数据分析

第六讲：管理者的组织运营底层的综合管理

一、组织管理概况与定义

二、使人有干劲儿的两种方法

1. 人际沟通（个人与个人的交流来驱动他人）

案例：华为任总的内部讲话和华为基本法

2. 制度设计与运用（组织内制度的组织系统驱动他人）

案例：汉谟拉比法典与商鞅法制

讨论：人际沟通与组织内制度的比较

三、企业活动与组织管理的活用方法

逻辑：企业创新走向与组织管理的关系

1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则

2. 管理与制定新规则的领导道理不同，它是遵守已制定的规则

四、组织管理的最终目的

1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果

案例：华为的经典薪酬制度体现组织管理目的

2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”

案例：信仰与组织归属感的力量