1. 建立管理者是团队首席CHO的意识；

2. 掌握匹配组织目标同时因人而异的人员选拔、培育、辅导、留用的人员管理工具、方法及技巧；

3. 通过实际案例剖析及研讨，深化各项工具及方法的实际应用。

模块一：导入：为何需要掌握人力资源管理方法（30分钟）

1.       案例导入

2.       管理者三层含义回顾：领导者、领导力、领导风格

3.       人力资源相关概念

n  什么叫人力资源

n  什么叫人力资源管理

4.       人力资源六大特性

模块二：选人篇（1.5小时）

1.       团队搭建基础逻辑

n  做什么——明确任务

n  怎么做——梳理流程关键节点

n  充分做——确定能力、性格特点

n  谁来做——对应人员

案例讨论：你将如何搭建这个团队？

2.       常用行为语言解读清单

3.       常见一线选人注意点

4.       PDP

n  五种典型性格特点分析

n  适用岗位类型分析

5.       容易影响面试结果的五种常见因素

n  首因效应

n  对比效应

n  定势思维

n  晕轮效应

n  业务压力

6.       选才原则：岗位-能力-性格“三配”

7.       工具：“人”岗匹配矩阵表

8.      案例练习：基于工作流程的人员分析

模块三：育人篇（4小时）

1.       提问：目标管理三步骤

2.       如何明确团队培养目标：

n  团队培养目标明确

n  培养目标的能力要素

3.       锁定人选：

n  天赋vs技能：选择天赋培养技能

n  确定差距

n  能力及意愿四象限

n  人才盘点九宫格及其运用

4.       选择师傅：

n  师傅选择三原则

n  师傅也需要被激励

5.       常见培养计划4问

n  培养计划谁来定？

n  培养周期怎么定？

n  培养方式怎么选？

n  业务与培养如何平衡？

思考：选择当下还是选择未来

6.       工具：员工培养计划表

7.       案例练习：列出接班计划的差距分析及培养计划。

8.      员工辅导

n  常见3类员工辅导定义：不定期辅导、定期辅导、特殊事件辅导

n  辅导方式的选择：

①　不定期辅导：松下教人五步法

②　定期辅导：面谈前如何准备、面谈中如何应对、面谈后如何检验

③　特殊事件辅导：原则-先疏导心情再处理事情

n  员工辅导面谈注意点：三明治法则的灵活运用

n  如何提问

①　三种提问方式

②　三种提问方式应用的区别

9.       分组案例练习：面谈谁？如何谈。

模块四：用人篇（3小时）

1. 正确授权

n  授权vs放权

n  哪些工作可以被授权

n  哪些工作不可以授权

2. 识人所长vs用人所长vs容人所短

n  德鲁克：卓有成效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。

管理就是激发人的善意和潜能

n  给自己一双发现美的眼睛：案例解读

3. 员工需求管理

n  马斯诺需求层次理论

n  马斯诺需求常见对应的员工提问及行为方式

n  常用9种需求了解方法

4. 员工激励

n  赫兹伯格双因素理论

n  8种常用激励方法分析

使用原则：合适的就是最好的

n  如何正确赞美

①　有效赞美三原则

②　赞美练习

5. 工具：常见行为-需求-激励方式矩阵表

6. 案例练习：员工需求可能性分析以及适用激励方式

模块五：留人篇（3小时）

1. 思考：

n  思考1：是什么让我愿意留在公司与公司共同成长？并排序。

n  思考2：当发生什么样的事情时我会选择离开？并排序。

n  思考3：当发生问题2的情景时，那些支持我留在公司的原因不存在了吗？

n  启发：三种不同答案的不同解读。

2. 留人前四准备

n  个人需求可能性分析

n  过往业绩回顾

n  留人可能带来的好处及风险评估

n  留多久

3. 留人时

n  “欲”、“予”匹配

n  注意员工沟通方式

①　启发式谈话三步骤

n  底线明确：我可以用到的资源有哪些

n  如何倾听

①　听的五种境界

②　倾听五步骤

③　倾听游戏练习

n  情绪管理5步骤

①　情绪调动在离职面谈中的应用

n  冲突管理6步骤

n  一线管理者常用4维度14种留人方法

①　领导维度：主动关心、表率作用、提供支持、信守承诺

②　环境维度：正向鼓励、家庭气氛、杜绝歧视、允许失败

③　人际维度：真诚理解、充分信任、定期交流、及时解决冲突

④　员工发展维度：共同规划、提供发展机会

4. 留人后

n  及时反馈

n  定期跟踪状态

n  建立人员储备机制

5. 离职管理

n  情感链接

n  信息互通

n  适当回聘

6. 案例分析：李总使用了哪些留人措施？还有哪些措施可以使用？

7. 案例练习：这种情况应如何实施留人？临时措施、长期改进。

模块六：总结(5分钟)

1. 选育用留整体回顾。

2. 想，都是问题，用，才有收获。因为没“用”，所以没用。

做理事懂人的管理者！

²  人课合一卓越二期明星培训师

²  ACI注册国际职业培训师

²  古贺•报联商授证讲师

²  22年企业人力资源全面管理实战经验

²  国家二级人力资源管理师

²  职业引导及职场行为指引社会导师

背景介绍：

1.      职场经验：

22年大型企业人力资源管理经验，服务于多家大型集团公司、上市公司。曾任上市集团人事总监、OD负责人、各事业部HRBP负责人、企业大学讲师、人力资源部经理。源于多年HRBP角色经验，授课时能够站在HR及业务部门双重角度剖析及分析管理中的人力资源问题，并能根据诊断结果提供人力资源咨询解决方案。

2.      擅长领域

l  领导力系列课程

l  组织设计/人力资源管理系列课程

l  职场沟通系列课程

l  职业工具及职场礼仪

l  职业生涯规划等

3.      授课风格

l  实战派讲师，条理清晰、亲和幽默。

l  理论结合实际，讲解细致耐心，善于通过启发的方式加强培训体会。

l  善于应用实际工作中发生的案例融入课程，与学员在共鸣中共同建立改善及提升方案。

4.      服务客户

中国银行上海市分行、上汽变速器有限公司、叮咚买菜、金仕达软件、三生制药、吉凯基因、卫星集团、东方希望集团、神开石油股份有限公司、科博达技术股份有限公司、浦东金桥创客天地、浦东金桥经济发展促进中心、张通社、上海科湃腾信息技术有限公司、格瑞德-礼盟（上海）房地产经济机构、鸿达物流有限公司上海分公司、上海三松礼品有限公司等