本课程针对以上问题，以辅导成果量化输出为中心，讲方法，给工具，并结合性格分析，把看似抽象的辅导任务从人力资源发展的角度进行分类、量化，上接岗位要求，下接绩效考核地落地实施。

第一讲：角色认知：导师和导师制的认知
【导入】某公司培训教室墙上的话
一、导师的由来和角色定位
1、导师和导师制的由来
2、导师角色的两大职责
（1）言传
（2）身教
3、导师角色的两种诉求
（1）无欲
（2）有求
二、企业与导师制的链接
1、导师制在企业的四种现实痛点
现实一：领导就是导师
现实二：导师在野蛮中生长
现实三：不知道什么时候应该找导师
现实四：导师带教就是问答会
2、员工导师制的价值和作用
3、谁可以成为导师？
【案例】华为新员工导师的选拔标准
【工具】导师制成功的六大关键要素
4、企业内部的三类导师
（1）专业岗位师傅
（2）新员工带岗人
（3）管理者导师

第二讲：相互了解：建立师徒链接
一、从三个维度了解徒弟基本面
1、了解新员工的担忧
（1）不知道干啥
（2）不知道能否胜任
（3）不知道能否融入
【案例】一个技术工程师的迷茫
2、了解绩效不佳背后的原因
（1）不会干
（2）不愿意干
【工具】组织能力杨三角
3、了解需求背后的动力
【导入】从马斯洛层次需求论看员工动力
二、从性格维度了解徒弟深层面
【测评】徒弟性格测评判断
1、四类性格的分析和对应处理
2、基于四类性格的导师带教策略
第三讲：言传身教：带教要循序渐进
【导入视频】从功夫熊猫学艺说起
一、专业岗位带教
1、专业岗位带教的六步法
（1）告知
（2）示范
（3）模仿
（4）改善
（5）固化
（6）创新
2、如何制定导师手册
【工具】专业岗导师带教指导手册
3、将带教融入到工作任务中去
（1）带教任务规划
（2）带教任务分解
（3）带教计划执行
（4）带教沟通评估
二、新员工带岗
【导入】你们公司大学生新入时是怎么培训的？
【案例】某企业大学生入司培训五步路径
1、新员工带岗的三大要求
（1）适应环境
（2）文化稀释
（3）身心融入
【工具1】新员工导师带教手册
2、新员工导师的四种选聘方式
3、新员工导师的关键指导思路
（1）六个阶段的六类关注
（2）带岗人与新员工的互评
【工具2】新员工369在岗学习跟踪计划实施手册
【工具3】新员工对导师评价表
【工具4】导师对新员工评价表
三、新晋管理者带教
1、管理者导师的关键
（1）经验传承
（2）技能传承
（3）辅导与指令
2、管理者导师的三个问题
（1）哪里来？
（2）做什么？
（3）谁跟进？

第三讲：带教有方：带教的技术和工具
一、开放沟通：四力模型助你高效对话
1. 澄清力
1）自己讲清，别人听懂
2）3C能力，三维发问
2．结构力
1）有理有节、逼格疯涨
2）一纵两横、四项原则
【案例】基于金字塔原理的案例讲解、某银行产品策略案例
3. 技巧力
1）不同的人说不同的话
2）一看二说四讲
4. 共情力
1）换位而处，自然明了
2）三项修炼，反复实操
【案例】从《罗伯特议事规则》来谈高效会议中的四力模型
二、高能提问：从迷雾中寻找问题
【导入】三心二意修炼提问力
【互动】怎样才能不把天聊死？
1、贴近业务找问题的三种方法
（1）日常积累法
（2）关键事件法
（3）名义群体法
2、识别带教过程的三类问题
（1）事实型
（2）对标型
（3）预判型
3、三步帮助找到真正的问题
（1）发掘痛点
（2）跳出迷雾
（3）俯瞰视点
【案例】从解决窗台上的鸟粪说起
4、助人度己的策略性方法
（1）共情：如何安慰受伤的徒弟？
（2）激励：如何帮助徒弟找回动力？
（3）赋能：如何帮助徒弟节节进步？
【工具1】欣赏式探询
【工具2】ABCC冷静回魂法
【工具3】GROW辅导模型
【工具4】积极三问度己法
三、悉心辅导：与徒弟一起成长
1、辅导徒弟完成个人战略
（1）内驱力：个人核心价值观
（2）职业定位：想往哪里去？拥有什么？成为什么？
（3）愿景支撑：两年内可以触及的目标
（4）年度主题：聚焦个人，看到成长路径
【工具】徒弟IDP
2、师徒双修：共建成长计划
（1）围绕个人年度主题
（2）匹配公司培养要求
（3）设定阶段成果呈现
（4）量化周期行动结果
3、建立师徒互动规则
（1）沟通的频次和方式
（2）导师沟通习惯告知
（3）设定沟通场景情况
（4）推进任务反馈要求