第一讲：华为的绩效管理而非绩效考核（管理意识框架升维）

思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么

思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？

示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴

1、组织管理中的目标管人体系

1）虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）

2）个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）

思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？

解构：华为企业组织里的2类人元：被动型人员与自驱型人员

2、组织管理中的流程管事体系

1）拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）

2）拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）

思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？

解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程

3、组织管理中的数字化监控体系

1）组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）

2）组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？

解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点

4、组织管理的1+1＞2

1）跨组织职能协作的组织发酵

2）管理中的组织结构变革与组织绩效匹配

思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2

解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作

5、组织管理中的底层逻辑激励体系

思考：为什么华为说自己是一群傻人？

解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统

第二讲：绩效价值认可系统与个人绩效承诺（PBC）

一、绩效管理思想的合理价值认可

1、KPA关键业绩指标

1）KPA的提取与设计

2）KPA的常见问题与注意事项

案例：行政后勤人员的不公与无奈

2、KPI关键业绩指标

1）KPI的提取与设计

2）KPI的常见问题与注意事项

案例：可以量化的绩效考核

3、KRA的指标抽取

1）KRA的实施过程和步骤

2）KRA的常见问题与注意事项

演练：针对创新技术型员工的指标抽取

3、BSC平衡记分卡

1）BSC的内容构成

2）BSC的突出特征

工具：BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度

二、个人绩效承诺基础

1、华为绩效管理演变与考核方式

1）第一阶段的员工评价表

案例：样例--人事考核

2）绩效改进考核表

案例：样例--绩效考核

3）员工个人绩效考核表

案例：样例--绩效管理

2、个人绩效承诺常见问题

思考：PBC到底是个啥？

1）功能部门经理的角色认知

案例：PBC如何把结果、执行、团队统一起来

2）项目经理的角色认知

案例：PBC是绩效管理过程，不止是绩效考核结果

3）项目成员的角色认知

案例：PBC是解决跨部门跨组织的任务分解系统

第三讲：个人具体工作指标与工作任务确定（个人PBC输出体系）

核心重点：从分解各部门任务到制作目标管理规划再到行动任务表达

1、分解企业经营目标，提高整体运营效率（PBC输出）

工具：投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素）

工具：利润目标解析（利润目标的四个关键要素）

工具：成本目标解析（成本目标的三个关键要素）

工具：费用目标解析（费用目标的两个关键要素）

2、分解企业生产目标，实现科学生产（PBC输出）

工具：生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度）

工具：生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度）

工具：生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度）

工具：生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度）

3、分解企业销售目标，增加销量和利润（PBC输出）

工具：销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度）

工具：销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度）

工具：销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度）

工具：销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度）

4、分解企业采购目标，合理控制库存（PBC输出）

工具：采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素）

工具：采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素）

工具：采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素）

工具：采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素）

5、分解产品研发目标，形成核心竞争力（PBC输出）

工具：产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素）

工具：产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素）

工具：产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素）

6、分解市场营销目标，扩大市场份额（PBC输出）

工具：市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素）

工具：市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素）

工具：市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素）

工具：市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素）

第四讲：企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统（组织PBC问题解决体系）

1、实现企业组织绩效的管理手段--流程管理

1）流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识

案例：流程管理的同盟军

2）华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题

案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构

3）华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题

4）华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定

案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用

2、确立人人对事负责的流程责任制

1）横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突

案例：流程管理组织职责

2）麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用

案例：高层管理者应该提供的支持

3、注重外部客户满意度，更强化内部流程客户关系

案例：华为强化内部流程客户关系的步骤

1）构建供应链合作关系，维护行业生态

2）强强联合，弥补流程短板

4、组建跨部门的动态化精兵组织

案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较

案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类

第五讲：PBC考核结果/应用及IDP个人发展计划

一、PBC考核体系的标准与规则

1、PBC考核结果如何分级；（PBC1、2+、2、3、4）

2、PBC不同级别比例控制及对应政策；

3、PBC考核结果如何与薪酬挂钩；

4、PBC考核结果与奖金挂钩；

5、PBC考核结果及晋升的关系

二、PBC的样例解构

1、个人业务目标

2、人力管理目标

3、能力提升目标

三、PBC案例解析

四、IDP个人发展计划与PBC的配合使用