借助于讲授、案例分析、现场演练、经验分享等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力规划、招聘面试、培训体系、薪酬激励、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。

本课程从企业人力资源管理实操的角度出发，以企业实际管理状况作为讲授场景，帮助学习者清晰的了解各个模块的知识结构和落地实施要领。

第一讲：开宗名义：人力资源管理概述
【开篇问道】人力资源管理的终极目的到底是什么？
一、人力资源的认知历程
1. 人力资源从哪里来？
2. 人力资源的三大认知观点
3. 人力资源的四大质量指标
4．人力资源管理的三大基本看法
二、五类人性假设与人力资源管理
1. 经济人
2. 社会人
3. 自我实现人
4. 复杂人
5. 亲善人
三、顺势而为：管理环境的变化和管理模式的演变
1. 外部挑战
2. 内部挑战
3．三种管理模式的演变
4. 从人力资源到人力资本
四、人力资源管理职能的分工
直线经理与人力资源部的职能分工
五、人力资源管理的四大机制
1. 牵引机制
2. 约束机制
3. 激励机制
4. 竞争淘汰机制
六、“管好人”的主要工作内容
1. 深谋远虑搭班子：团队人才需求规划
2. 火眼金睛找人才：找到正确的“人”
3. 贴近业务育人才：人才的培养和发展
4. 目标结果量人才：评价、考核员工
5. 名利之法励人才：薪酬激励的机制
6. 和谐相处融人才：劳动关系管理
【 观点解读】人才不是企业的竞争力，对人才的管理才是。

第二讲：深谋远虑：贴近业务实施人力资源规划
一、人力资源规划从哪里来？
1、规划的认知
2、什么是人力资源规划？
3、人力资源规划目的
4、人力资源规划体系的维度和要素
5、人力资源规划体系的着眼点
6、人力资源规划的4大关注
二、望闻问切：人力资源诊断
1、企业发展现状的诊断
2、人力资源现状的诊断
3、如何使用望闻问切？
三、威逼利诱：人力资源定位
1、识别人力资源管理部门困境
2、人力资源的四种定位
3、人力资源资源定位的四种方法
四、高低虚实：人力资源分析
1、静态员工基础信息分析
2、动态员工反馈
3、公司战略和发展分析
4、人力资源部门分析
5、人力资源需求分析
6、人力资源供给分析
7、人力资源成本分析
8、人力资源差异评估
9、人力资源供需平衡分析
五、轻重缓急：人力资源规划的制定和分解
1、企业处于不同阶段的轻重缓急
2、人力资源规划制定6要素
3、人力资源规划细分模块
4、人力资源计划分解
5、人力资源计划执行纠正
6、人力资源规划的系统思路

第三讲：选人有方：高效招聘与配置能力的提升
【 互动】找优秀的人还是合适的人？
一、选人是个技术活：三个画像要清晰
1、企业画像
2、岗位画像
3、人才画像
【演练】选择你的一个下属岗位岗位进行岗位画像
二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略
1、防御型战略：发展期招聘策略
2、探索型战略：发展—稳定期的招聘策略
3、分析型战略：稳定期的招聘策略
【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？
筛选简历，你是不是老司机？
1、应聘者的简历中，有哪些玄机？
2、筛选简历的五条警醒
3、15秒完成简历筛选是怎么办到的？
4、从简历中提取三个关键要素作为面试问题：
【工具】《简历筛选与分析手册》
四、面试，你是不是抓得住关键？
1、电话面试到底为了啥？
2、四个维度判断应聘者的稳定度
3、身怀六脉神剑，面试所向披靡
少冲剑—引入式问题：渐入佳境
少泽剑—动机式问题：意欲何为
中冲剑—行为式问题：穷追猛打
商阳剑—应变式问题：暗藏玄机
关冲剑—情境式问题：身临其境
少商剑—压迫式问题：兵不厌诈
【演练】结构化面试演练
【工具】《29类通用面试问题指南手册》
五、人才测评系统的介绍
1、常见测评工具介绍
2、三大典型测评工具讲解
3、测评工具的对比与使用
【课后测评】通过系统测评，免费账号一年
了解求职者的8种职业价值需求：财富、健康、享乐、工作、权力、研发、情感、成就，得到文化匹配和激活动力的建议

第四讲：用人有道：平衡思维下的目标绩效系统
一、绩效管理的认知
1、绩效管理的目标
2、绩效管理的发展历程
3、常见的几种绩效管理模式
4、绩效管理体系的逻辑
5、绩效管理的三大机制
二、用BSC（平衡计分卡）建立目标绩效体系
1、BSC四维度理解认知
2、如何设计年度平衡计分卡
3、平衡计分卡与KPI的区别
4、KPI指标的制定与分解
5、公司的KRA和KPI
6、KPI管理量表制作
【演练】利用BSC理论建立公司年度平衡计分卡
三、绩效考核的管理
1、绩效考核结果的运用
2、各层级人员到底考核什么好？
3、如何通过绩效辅导提升业绩
（1）绩效目标辅导的技巧：GROW模型
【问题】如何运用 GROW技术进行提问—辅导下属接受目标并提出可行方案
（2）绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法
【问题】如何辅导绩效不佳的员工
（3）不同员工绩效辅导的策略

第五讲：励人有法：促进员工自驱的薪酬激励系统
一、薪酬管理的认知
1、薪酬管理的理论基础
2、职位与薪酬的关联关系
3、从激励理论看薪酬
4、薪酬组成部分对管理目标的作用
5、员工薪酬与外面差异多少是个梗？
二、薪酬构成认知
1、薪酬体系包含的要素
2、各种报酬的分布比例
3、从工资结构划分薪酬
4、三种薪酬模式的特点
三、薪酬体系的设计
1、薪酬设计的时机
2、薪酬设计的原则
3、薪酬设计的原理
4、薪酬设计的四个核心
5、薪酬设计的战略关注
6、结构化薪酬体系模型
7、职位评估
（1）职位评估系统的使用讲解
（2）如何自行设计内部职位评估体系
【演练】择3各职位分组试评估
8、薪酬分位选择
9、职位序列式薪酬体系设计
（1）划分职位序列
（2）等级能力界定
（3）职位价值评估对应职位等级测算
（4）薪酬幅度测算
（5）薪酬系统表设计
10、职位序列与职业发展通道设计
四、高效实施员工激励
1、激励动力理论
2、激励体系解决工作不够爽
（1）四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励
（2）从人在企业中的5步前进路径看留人奥决
（3）四类人才的激励对策
【工具】12类激励措施清单

第六讲：育人有责：战略推演构建企业培训体系
【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？
一、跳出培训规划及需求设计的天坑
1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
（1）高层：利润上升、市场取胜
（2）中层：绩效达成、团队提升
（3）基层：能力提升、领导认可
 4. 高中基层的培训需求调研法
（1）基层：三个问题就搞定
（2）中层：三步三问见真章
（3）高层：汇报调研是情商
二、培训体系构建的六关键要素
1、培训发展体系
2、 员工能力体系
3、培训课程体系
4、培训师资体系
5、培训运营体系
6、培训支持体系
三、利用战略推演构建企业培训体系 （案例推演）
1、从战略目标到人才挑战
2、从人才挑战到人才培养
3、从人才培养到培训体系
【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
四、内部讲师的选育用留
1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
【工具1】企业内部讲师分级评定表
【工具2】企业通用课程老师选拔评审表
【工具3】“四步教学法”课程操作样表
【工具4】内部讲师激励办法样表
五、培训项目的设计和运营的四级管理
1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升
六、培训效果的评估
【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
2. 培训效果评估时机级操作方式
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
5. 打破“培训满意度”的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度

第七讲： 防范未然——构建企业和谐的员工关系
【导入案例】某企业招聘JD惹的祸
一、企业和谐劳动关系的构建模型
1. 劳动法则体系
2. 薪酬福利体系
3. 职业健康安全体系
4. 员工学习成长体系
5. 和谐文化体系
二、用工风险的识别和规避策略
1、招聘入职的风险规避
（1）招聘广告的发布
（2）背景审查
（3）入职资料审查
（4）入职培训的关注
（5）试用期及转正注意
（6）非正式工的使用
2、劳动合同的风险管理
（1）劳动合同的四个关注期及规避事项
（2）劳动合同的个性化设计
3、社会保险的风险管理
（1）社保新规的几个变化解读
（2）企业与员工关于社保的博弈
【案例】员工自愿放弃缴纳社保的案件判决分析
4、薪酬方面的风险管理
5、劳动关系终止及解除的风险规避
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