1、 管理理念满天飞，学会如何选择适合自己公司的管理理念?

2、 理解任总为什么把“熵”的原理作为华为管理的基层逻辑

3、 掌握基于业务的战略制定人力资源规划的方法

4、 掌握业务战略制定绩效管理的方法

5、 掌握围绕战略设定薪酬激励和非物质激励方案

6、 掌握基于战略打造人才供应链的方法

一、华为的成功在于“方向大致正确，组织充满活力”，而“熵减”是华为的活力源泉

1、现在管理理论犹如春秋时期的百家争鸣，到底什么理论是适合本企业的？

æ  企业家会遇到各种理论，到底谁说的正确？

‐    有人讲员工的满意度非常重要，有的管理大师讲员工满意度“毫无意义”

‐    有人讲员工的忠诚非常重要，任总讲员工忠诚就是“overpay”了

‐    有人讲为了保证考核公平公正要搞360度考核，但是又有人讲360度考核会让员工变成老好人

‐    等等

æ  企业家会遇到各种管理模型，到底什么是企业管理的主要矛盾？

‐    五力模型

‐    杨三角

‐    两个关键机制解决企业竞争力

‐    三大管理思想终极提升领导力

‐    等等

案例：秦孝公如何选择商鞅的法家给秦国进行革新？

2、华为为什么选择熵减作为企业管理模型

æ  任总：熵减是华为的活力之源

æ  管理学之父彼得德鲁克：企业的管理本质就是解决企业的熵增问题

3、“熵”是什么？

æ  热力学第二定律

æ  生命力在于熵减

æ  耗散结构

4、华为的三元熵减模型

æ  三元熵减模型之上下同欲

‐   孙子兵法讲，上下同欲者胜

‐   一致的愿景

→   工作的意义，企业的愿景的价值

‐   一致的方向

→   从战略制定到执行的有效闭环是华为的执行力的根本

‐   一致的行为

→   如何通过核心价值观选择同路人

‐   一致的利益

→   “利出一孔”才能“力出一孔”

æ  三元熵减模型之系统开放

‐   组织的开放

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

‐   人才的开放

案例：华为干部能上能下的历程与操作要点

‐   氛围的开放

案例：华为为什么坚持每年搞干部的自我批判？

æ  三元熵减模型之打破平衡

‐   战略上的打破平衡

æ  战略聚焦力出一孔

æ  优质资源向优质客户倾斜

‐   考核上打破平衡

æ  坚持绩效考核的“活力曲线”

‐   激励上打破平衡

æ  火车头加满油

æ  以奋斗者为本

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

二、战略人力资源规划

1、华为战略管理BLM模型最早是由人力资源部引入的

æ  BLM模型保证了华为人力资源管理围绕业务战略展开

2、BLM从战略到执行

æ  战略制定

‐    市场洞察

‐    战略意图

‐    创新焦点

‐    业务设计

æ  战略执行

‐    关键任务

‐    正式组织

‐    人才

‐    氛围/文化

æ  战略保障

‐    领导力

‐    价值观

3、华为的BP/SP制定流程和人力资源的角色

三、战略绩效管理

1、索尼天外伺郎：绩效主义毁了索尼

æ  绩效管理让激情团队消失了

æ  绩效管理让挑战精神消失了

æ  绩效管理让团队精神消失了

2、为什么很多企业把绩效管理做成了绩效考评？

æ  绩效管理，员工不满意，管理者也不满意

æ  绩效管理好像变成了人力资源的工具

3、绩效管理的发展历史

æ  绩效管理来源彼得德鲁克的目标管理

æ  MBO/KPI/OKR/BSC的不同

æ  绩效管理的演进

4、绩效管理四部曲

æ  绩效目标制定：起源于战略，终结于战略

案例：供应链的目标如何制定？

æ  绩效辅导：检查与战略目标的偏离，战略落地进度

æ  绩效考核：以终为始，从对战略目标的贡献来看考核

æ  绩效沟通：不是让员工同意，而是围绕战略目标进行沟通

四、战略薪酬激励体系

1、公司薪酬激励的本质是什么？

æ  激励体系设计的重心是围绕公司战略达成，而不是部门职责

æ  公司：从战略到执行的催化剂

æ  员工：从付出到回报的保障

æ  如何打通激励的“任督二脉”？

2、物质激励是基础

æ  物质激励的分类：

→   薪酬主要解决的是什么问题？

→   奖金主要解决的是什么问题？

→   长期激励（股票）和全局激励（分红）有什么不同？

æ  物质激励的总和如何设定？

æ  物质激励的结构如何设定？

æ  物质激励效果往往只有三个月

思考：中国男足球员薪水那么高，为什么没有激情？

3、非物质激励是激发活力的关键

æ  非物质激励也是有资源限制的

æ  基于人性的非物质激励方案设计

æ  员工内驱力的激发

æ  非物质激励的分类

→   愿景与目标

→   发展与成长

→   荣誉激励

→   环境与氛围

4、负向激励

æ  负向激励的常见误区

æ  负向激励--热炉效应

案例：北非的项目群人员考核激励，如何实现北非地区部三年销售收入从6亿美金增长到22亿美金？

五、基于战略打造人才供应链

1、任职资格管理的误区

æ  任职资格做成了复杂的能力评价体系

æ  任职资格评价潜力吗？

æ  任职资格是上岗标准，还是晋升的标准？

2、任职资格管理的本质

æ  将公司战略需要的能力与员工个人成长需求的绑定

æ  任职资格不看潜力

æ  任职资格能力必须通过打公司的项目来衡量

3、华为任职资格标准体系建设

Ø  专业任职资格标准设计维度

Ø  专业任职资格标准建立步骤与方法

Ø  华为任职资格的分类分级

Ø  华为干部任职资格标准

4、华为任职资格管理体系

Ø  任职资格认证程序与结果评议

Ø  华为任职资格管理架构与职责

5、华为的人才梯队

æ  基于业务战略的人才梯队盘点

æ  基于个人能力识别的“蒙哥马利计划”

æ  年度例行人才盘点

æ  基于业务的“资源买卖机制”

6、华为的战略预备队

æ  为公司未来三到五年战略需求培养人才

æ  公司总干部为战略预备队建设责任人

æ  华为战略预备队运作原则

æ  华为战略预备队的进出机制

æ  华为战略预备队的轮岗机制

7、华为大学

æ  打造同路人的新员工培养机制

æ  打造有强使命感的干部队伍

æ  华为大学的运作机制

六、综合答疑