【课程收益】

• 全面掌握绩效管理和绩效考核的设计思路，正本清源，直面绩效管理的痛点和难点，提升绩效管理政策制定者的全局观。

• 系统学习和掌握6大经典的绩效考核方法，了解不同绩效考核工具的底层逻辑和应用情境，提升绩效管理的落地实用性。

• 全面提升一线管理者的绩效领导力，学会如何做好绩效目标分解、绩效辅导和沟通、绩效反馈和面谈、绩效改进，完成全生命周期的绩效管理闭环，提升绩效管理能力。

• 学习和收获8个绩效管理模型和10个工具表单，本课程同时免费赠送一份《组织绩效管理自查诊断清单》，该诊断清单是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。

【课程特色】

• 课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的企业绩效管理案例，还原真实的组织管理情境。

• 课程强调问题导向，从真实的企业绩效管理痛点和难点入手，只讲干货。

• 通过案例解析、现场实操、视频模拟、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。

• 该课程在民航系统、能源系统、商贸系统的多家央企大学已经累计采购超过30期。

【理念篇】：回归本源，厘清绩效管理是什么？

1. 重新认识绩效

‐ 绩效结果论

‐ 绩效行为论

‐ 绩效潜能论

‐ 全面绩效观点

2. 绩效管理和绩效考核

‐ 绩效考核和绩效管理

‐ 绩效管理和绩效领导力

核心思考点：绩效是管理出来的，不是考核出来的

模型：五级绩效领导力模型

3. 绩效考核的主体

‐ 360度（上级、平级、下级、自我、外部客户等）考核的利弊观

‐ 360度考核的改进和优化策略

模型：360绩效考核模型

4. 绩效管理的周期

‐ 如何根据不同岗位的任务性质、管理层级确定绩效管理周期

【问题篇】：如何认识中国企业绩效管理的十大困惑？

一、绩效管理如何承接战略体系

‐  企业的绩效考核与战略体系脱节，绩效指标不能真正反映企业战略诉求，导致考核方向不明确。

‐  组织、部门、个体的绩效目标相互脱节，形成“两张皮”和“散架结构”。

二、绩效管理的责任主体

‐  绩效管理工作的责任、分工、定位模糊不清，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，各级管理者的绩效管理意识与能力不足，甚至视绩效考核为工作负担。

三、绩效考核体系的选择

‐  绩效管理体系无从选择，绩效管理概念满天飞，从传统的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企业应该如何选择适合本企业的绩效考核方法和管理体系？

四、绩效指标的选择和平衡

‐  在绩效指标的选择上，如何平衡好结果导向和过程导向、定量指标和定性指标、短期指标和长期指标的关系？

‐  在绩效指标的数量选择上，指标繁琐与单一、缺失与溢出的现象如何解决？

‐  职能部门的很多工作内容无法量化，如何考核？

五、绩效指标目标值的确定

‐  比确定考核指标更难的是确定目标值。企业的经营预算缺失或不准，使得预算目标的确定陷入不断的讨价还价，变成一种数字游戏和诚信博弈，考核双方难以建立起有效的信任和承诺关系。

‐  目标值的确定，到底应该和历史比？预算比？标杆比？

六、绩效数据缺失问题

‐  考核指标、目标值都定了，但因为绩效信息系统不支持，数据来源缺乏权威性和公正性，考核仍然困难重重。比如企业都在强调客户导向，客户满意度指标、市场占有率指标，如何考核？

‐  由于缺乏信息化平台，很多指标的数据收集的任务只能下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，甚至弄虚作假。

七、360度绩效评价的争议

‐  除了上级评价，是否应该让更多的人参与评价（自评、同级、下级、外部客户等），360度的绩效评价更加客观和有效吗？

‐  当员工存在多个上级时，如何分配考核权限？

八、部门协同和团队协同的评价

‐  企业强调绩效目标要层层分解，各部门、各岗位各司其职，但是绩效考核过于刚性带来的副作用是“各家只扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的本位主义如何破局，组织的协同价值如何体现，组织的整体绩效如何保障？

‐  部门内部的岗位分工过细之后，带来了员工的合作意识与团队精神退化。

九、绩效考核结果的应用

‐  在绩效考核中，管理者充当警察的角色，导致人人自危，形成考核者和被考核者的对立与冲突。

‐  在绩效评价结果上，管理者搞平均主义、好人主义、轮流坐庄，最后使得绩效考核流于形式。

‐  薪酬结构中的绩效工资比例太低或者绩效考核结果差异不大，使得绩效奖金拉不开差距，员工认为觉得干好干坏、干多干少一个样。

‐  过于强调个人利益和组织利益挂钩，“一荣俱荣、一损俱损”思维的无底线应用，使得员工无法掌控努力和回报之间的关系，失去奋斗动力。

十、绩效考核与绩效改进

‐  绩效考核没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现和分析企业经营管理的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使得绩效管理仅仅变成奖罚依据，而不是企业经营诊断、团队学习、绩效改进的工具。

【方法工具篇】：对症下药，如何选对绩效管理工具和方法？

1. 关键绩效指标法－KPI

‐  KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。

‐  KPI指标的分解方法：

（1）、基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法

案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系

课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

（2）、基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法

案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系

‐  绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应

‐  如何设置绩效目标值？

（1）、如何制定挑战性的目标？

（2）、目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？

（3）、目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？

（4）、市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？

‐  如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？

案例：平安集团的基于KPI的四级联动行动计划体系

课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划

2. 平衡计分卡－BSC

‐  BSC和KPI的异同点

‐  BSC的因果关系链和逻辑体系

‐  BSC的指标体系：股东、客户、运营、团队

案例：万科BSC体系、上海通用BSC体系、中粮集团人力资源工作的BSC体系

课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

‐  实施平衡计分卡的挑战、难点和误区

核心思考点：什么样的企业适合KPI，什么样的企业适合BSC？

3. OKR考核法

‐  OKR的起源

‐  OKR体系

‐  OKR和KPI的区别

‐  OKR的适用企业和岗位类型

案例：优步的OKR体系、百度李彦宏的OKR体系

‐  OKR的内涵和特质

（1）目标有足够的挑战性

（2）目标设定的互动和共享

（3）评价结果和激励性的应用

‐  OKR目标管理体系在中国企业的应用现状

经典案例：字节跳动的OKR实践

4. EVA考核法

‐  EVA考核的适用对象和情境

‐  EVA考核的难点：如何确定加权资本成本？

案例：国资委如何确定中央企业的资本成本率、许继集团的资本成本率

‐  EVA考核的价值

（1）、平衡集团化公司内部的资源分配，引导经理人从盲目追求规

模增长到追求价值增长

（2）、真实反映企业的核心业务业绩，关注长期价值创造能力

（3）、平衡货币资本（股东）和人力资本（经理人）的利益分配

核心思考点：国资委考核近百家中央企业的核心指标为什么是EVA？

5. 标杆考核法

‐  标杆考核的起源和内涵

‐  标杆考核五步法

（1）确定对标内容和指标

（2）选择标杆企业

（3）搜集标杆信息

（4）分析差距和实施改进

（5）评价对标完成情况

‐  标杆考核的难点和重点

（1）找不到标杆的问题

（2）标杆数据匮乏的问题

（3）已经是行业标杆的对标问题

模型：OKR绩效考核模型

案例：中粮集团标杆考核体系和实践

6、协同与周边绩效考核法

‐  组织分工理论与组织协同问题

‐  个体层面的周边绩效和协同行为

案例：逻辑思维的节操币制度

‐  部门层面的周边绩效和协同行为

案例： XX银行的总部职能部门内部客户满意度评价、XX股份部门协同评价方案

核心思考点：现代企业的效率来源是分工理论，分工之后如何实现一体化协同是所有企业的管理痛点，如何通过绩效考核促进协同质量和效果？

【专题篇】  绩效管理难点、痛点的解决之道

1、职能部门如何破局绩效考核难题？

‐  职能部门考核困局面面观

‐  如何认识职能部门考核难以量化的问题？多、快、好、省

‐  职能部门考核客观化的依据

（1）能量化的尽量量化

（2）不能量化的尽量细化

（3）不能细化的尽量流程化

案例：XX公司职能部门考核方案

‐  职能部门的常规考核内容

‐  职能部门的特殊考核内容：督办事项

‐  职能部门年度工作述职的安排

案例：华为的年度工作述职安排

表单：职能部门绩效考核模板

2、绩效结果强制比例分布的争议？

‐  强制比例分布的管理逻辑

‐  强制比例分布的优缺点和适应情境

‐  企业推行强制比例分布时的5个要点

核心思考点：奖优罚劣、奖优不罚劣、硬着陆和软着陆

【绩效领导力篇】 绩效是管理出来的：如何提升绩效领导力？

1、绩效辅导

‐  开篇视频案例：蔡经理的烦恼？

‐  绩效辅导的六大常见错误

‐  绩效沟通辅导的利器：GROW模型

（1）、GOAL 任务和目标

（2）、REALITY 现实和问题

（3）、OPTIONS 方案和计划

（4）、WILL 承诺和责任

视频案例与课堂练习：如何基于GROW模型对员工进行绩效沟通辅导

‐  员工绩效辅导工具：十六字箴言

（1）、我说你听，我做你看

（2）、你说我听，你做我看

表单：《绩效辅导GROW模型示例表》

2、绩效复盘

‐  什么是绩效复盘

‐  绩效复盘的学习机理：“绩效-学习”矩阵

‐  绩效复盘模型

（1）、回顾目标：绩效目标、里程碑

（2）、评估结果：亮点、不足

（3）、分析原因：成功原因、失败原因

（4）、总结规律：经验、教训

‐  绩效复盘的实用工具

（1）、绩效目标回顾和评估工具：目标分杈树

（2）、绩效原因分析工具：鱼骨图和价值创造树法

（3）、绩效行动计划评估工具：收益/实施难度矩阵

‐  绩效复盘的引导三原则

‐  绩效复盘的五大误区

‐  案例：联想复盘方法论、万达的项目复盘体系、阿里Review机制

实用工具：绩效“易复盘”二维码小程序

表单：《绩效复盘画布》

3、绩效反馈与绩效面谈

‐  绩效反馈面谈的目的和意义

‐  绩效反馈面谈的准备

（1）、考核者的准备

（2）、被考核者的准备

‐  如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）

正面绩效反馈的案例视频讲解和课堂模拟练习

‐  如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）

负向绩效反馈的案例视频讲解和课堂模拟练习

‐  员工绩效面谈的心理机制：自我服务偏见

‐  领导如何与下属达成绩效改进计划

（1）、绩效诊断箱：知识、技能、态度、工作环境

（2）、如何达成绩效改进计划：管理策略、发展策略

（3）、讨论员工职业发展计划

绩效改进计划沟通的案例视频讲解和课堂模拟练习

‐  绩效反馈和面谈的误区

‐  特殊的绩效面谈：离职面谈

实用工具：个人绩效改进诊断箱

表单：《绩效面谈反馈表》、《员工绩效改进发展计划表》

【学员问题互动答疑】

答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

增值收益：本课程提供一份《组织绩效管理自我诊断清单》，4个维度，25个经典绩效问题，是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。