课程收益：

学员通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢。

● 明确中层管理者自身的角色，更好的发挥领导的作用；

● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目标管理、计划管理，协调与控制，问题分析与解决能力，高效完成工作任务；

● 学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，激发下属士气，提升部门的绩效；

● 能识别工作核心利益人，并掌握主动建立信任关系的方法，艺术性的进行横向跨部门沟通

课程时间：9-16天，6小时/天（依企业实际需求可定制9-12天的课程）

课程对象：中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员

课程方式：结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式，学习体验感佳。

模块一：自我管理

——角色认知-高效习惯-时间管理——

第一课：管理者之角色认知与转变

第一篇：管理角色认知与转变

第一讲：从技术走向管理的挑战与应对

案例研讨：转型中范明的苦恼给到你的启发有哪些？

课堂导入：成长不易转型很难的五大反思

课堂互动：我们为什么要转型？

一、企业是一个怎样场所

1.   学习的场所

2.   个性、能力发挥的场所

3.   谋生的利益共同体

4.   人际关系的场所

5.   生活的场所

6.   竞争的场所

研讨：如何在企业中不断成长并取得成就感？

课堂互动：如何支持更多人成功对管理者意味着什么

二、职业素养的本质与价值

1.   工作的有效实施

2.   在职场中被他人接受；

3.   在职场中得到他人的尊重；

4.   取得预期工作成果；

5.   建立长期良好的伙伴合作或同事关系。

研讨：提升职业素养对自己的价值有哪些？

三、从职业人到职业经理人

1.   职业人：懂得如何为自己创造美好生活的人。

2.   职业经理人：哪些如何自利利他自助助人的管理者。

课堂互动：衡量经理人的唯一标准是什么

讨论：在成为理想的职业经理人过程中，我们优势与劣势？

四、从技术走向管理的三大误区

1，以为业务强/技术优就可以走遍天下

2，以为业务/技术是实的，管理是虚的

3，以为流程/工具/机制是管理的全部

五、从技术走向管理的三个关键

1，业务逻辑不等于管理逻辑，因为最大的变量是人

2，管事和管人的逻辑是不一样

3，管个人和管理团队逻辑不一样

六、从技术走向管理要避免的两种状态

1，老好人式管理

2，亲历亲为式管理

第二讲：从技术到管理角色的转变

导入：管理的职责：管理者是通过他人来达成目标

一、不同角色对管理者的期望

1. 上级：团队业绩、承接目标、培育人才

2. 下级：支持、赋能、资源、沟通

3. 同级：协同、尊重、共同解决问题

4. 客户：理解、尊重、时效、服务

二、管理者不同的立场与任务

1. 对上级：理解辅佐、成就上司

2. 对下级：目标计划、管理执行

3. 对同级：协助支持、团队合作

4. 对客户：收集反馈、服务及时

三、为什么需要转变角色

导入：角色转变思考为题的角度就发生转变

1. 工作内容的改变-从专业技能到团队管理

2. 从单一角色到多种角色平衡

四、五大角色让转变自然发生

1. 组织战略的承接者

2. 卓越团队的建设者

3. 团队文化的打造者

4. 组织能力的提升者

5. 营商环境的营造者

小组研讨：如何承担起管理者的五大角色

第二篇：管理者工作理念的转变

第一讲：管理认知的转变

思考：卓越个人贡献者为什么无法胜任管理岗位？

一、管理者的职业生涯中的三次转型

1. 从技术想管理转变中的沟沟坎坎

2. 从个人贡献者到团队管理者的三次转型

1）从独立贡献者到团队管理者转变

2）从团队管理者到团队经营者转变

3）从团队经营者到团队领导者转变

情景结合：学员个人真实案例调研或现场分享穿插

训战活动：从范明的处境到自我检视

二、管理认知转变

导入：管理的本质是实现组织的目的、目标

1. 杰克韦尔奇：如何做一名管理者者？

案例研讨：从李大为失败转型的案例中你学到了什么？

2. 管理者的六大工作理念

3. 从个人成就感到团队成就感的转移

第二讲：新晋经理的三大工作内容

思考：技术人才与管理者工作内容有哪些不一样

一、界定并安排好下属的工作

1.   界定你部门的职责、工作内容与活动

2.   确认部门的目标，并形成工作计划

3.   确立部门的组织结构

4.   人员选拔与培育

5.   对人员进行合理分工授权

二、提升下属的胜任力

1.   监督

2.   指导

3.   反馈

4.   获取资源

5.   解决问题

6.   交流沟通

二、建立良好人际关系

1.   DISC 性格测试

2.   与不同人进行个性化沟通

3.   如何做到人际沟通中的善巧自如百人愿

课堂练习：管理者宣言

课堂工具：管理者宣言画布

第三篇：管理者核心能力的转变

导入：从专业能力到管理技能；从自我管理到管理团队

案例研讨：马丽成功转型的启示

能力一：方向牵引

1. 战略目标明晰

2. 善于勾画愿景

3. 目标制定分解

4. 鼓舞士气激励

能力二：目标计划

1. 清楚目标来处

2. 制定明确目标

3. 分目标落行动

4. 做计划追结果

能力三：权责明辨

导入：职责清晰、任务明确，执行方可到位

1. 责任人：“做”者-即执行人

2. 负责人：最终负责人的人

3. 被咨询人：必须被咨询并征求意见的人

4. 被通知人：必须被告知的人

案例研讨：如何将任务落实到人

能力四：高效开会

1. 开好会：会开会才能带团队

2. 要准备：会前准备事半功倍

3. 高效开：六步骤开会开的对

4. 会后追：要想成果必须追追

5. 被通知人：必须被告知的人

课堂练习：一页纸会议法

能力五：情绪管理

1. 自我觉察：了解自己的个性

2. 同理心：理解他人

3. 自我管理：调节情绪

4. 关系打造：有效连接他人的情绪与感受

能力六：教练辅导

1. 指导：培训基础技能

2. 辅导：在实践中指导

3. 引导：提升工作意愿

4. 教练：发展成为领导

能力七：绩效评估

1. 日常要留意下属工作

2. 做好评估前的准备

3. 绩效面谈注意技巧

4. 评估后要跟进支持

能力八：奖惩激励

1. 看到下属的进步

2. 及时肯定成绩

3. 基于积极反馈

4. 鼓舞团队士气

课堂练习：构建管理者能力提升行动计划

课堂工具：个人能力发展平衡轮

第四篇：管理者精力分配的转变

导入：管理者精力管理心得分享

第一讲、如何提升管理者的生产力

导入：生产力——正确的时间、正确的方式、做正确的事情

1. 探索：更有生产力对一个管理者意味着什么

2. 反思：我们每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法：投入与产出比（聚焦在高回报事件上）

第二讲、聚焦“高回报活动”

分析：让管理者聚焦高回报活动的价值

案例分享：吉克韦尔奇的一天工作清单的启示

1. 围绕四个维度列出自己工作中的关键事项

工具：工作清单

维度1：以自身工作职责为中心

维度2：以客户为中心

维度3：以公司绩效目标为中心

维度4：以能力提升为中心

2. 识别我们的干扰因素

第一步：给清单事件对绩效贡献度打分

第二步：找出低分值项，并采取措施

要点：把我们的精力都用在“高回报活动”中

课堂实践：列出自己工作中高汇报清单

第二课：高效能人士的七项修炼

导入模块：您在工作中的困惑有哪些呢？

（1）大家理解的成功是什么样子的？

（2）人生最幸福的时刻是什么？

（3）是什么决定了一个人的成功与失败？

（4）成功人士的 7 要素：

案例分享：《一个超市职场菜鸟到集团防损总监的成长之路》

习惯一：积极主动

1. 人类四项独特的天赋

2. 团队成员之间消极被动行为的危害

3. 面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的回应方式；

4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径

5. 影响圈与关注圈：重点放在影响范围上；

6. 如何扩大你的影响范围；

    1）可直接控制的问题的处理原则

    2）可间接控制的问题的处理原则

3）无法控制的问题的处理原则

课堂讨论：工作焦点的转化

习惯二：以终为始

1. 以终为始的思维优势

2. 先拟出愿景和目标，并据此塑造未来

3. 耶鲁大学的实验：今天的目标，影响着未来的成果

4. 今天的目标，决定了哪里是你的起点！

5. see-do-get：目标管理模型

6. 如何善用你的左右脑

7. 谁是你一生中最重要的领导

课堂实践：画出你的工作目标

习惯三：要事第一

1. 什么是要事第一？

2. 确认优先级的误区

3. 在目标和事情这两个层面中，到底哪一个层面应当优先处理？

4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间？

5. 时间管理的四个象限及其特点

6. 怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？

7. 怎样做到有效地活在第二象限？

8. 要事第一的秘诀——有效授权

课堂实践：画出你的事务区域

习惯四：双赢思维

1. 六种人际关系模式

2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。

3. 什么是双赢思维的人际观？

4. 不同人际观的成熟度

5. 利人利己五要领

6. 构建双赢人际关系的策略

课堂实践：构建你的人际地图与步骤

习惯五：知彼解己

1. 一个重要概念——情感账户。

2. 如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额

3. 高情商的沟通习惯

    1）同理心沟通的习惯

    2）先理解别人，再争取别人理解自己的习惯

    3）以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯；

    4）创造双向沟通环境的习惯；

4、怎样避免自传式回应。

5、沟通不良的四大沟通障碍。

6、同理心沟通的五个步骤。

课堂研讨：反思自己的三朵玫瑰与一颗钻石

习惯六：统合增效

1. 统合增效的精髓是1+1>2；

2. 统合增效谈的是集思广益；

3. 统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”；

4. 高情商的人际关系模式是珍视差异；

5. 统合增效就是创造第三种选择（发现第三替代方案）。

6. 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。

习惯七：不断更新

1. 什么是持续更新的习惯

2. 自我更新的四个面向

3. 不断更新的成长原则

4. 最佳的自我投资策略

课堂实践：完成各自的更新计划

第三课：时间管理与高效执行

第一讲：初步印象——时间和时间管理

一、我们如何理解时间与世界管理

1. 认识时间和时间管理

2. 大家认识到的时间的特征有哪些

3. 日常工作中时间的分布与感知

情景模拟：我的时间都被谁偷走了

课堂练习：测测你的时间管理水平

二、为什么时间管理很重要？

1. 提高工作效率：正确的做

2. 增强工作效果：做正确的

3. 增加工作效能：绩效公式

课堂练习：在思维的六个层级来梳理时间管理的意义与价值

第二讲：如何认知——时间管理的前世今生

一、时间管理发展的四个阶段

1. 第一代：备忘录—的理论着重便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力

2. 第二代：时间表—强调行事历与日程表，注意到规划未来的重要

3. 第三代：优先级—讲求优先顺序，依据轻重缓急建立目标，制定计划

4. 第四代：四象限—主张关键不在于时间管理，而在于个人管理，就是应该管事情

二、时间管理的误区

导入：1）管得好，能不能管成一点有25小时？2）管的差，会不会一天成为23个小时？那么时间管理的本质是什么？

误区一：时间管理就是让自己更快更直接的完成事情，提高效率

误区二：时间管理就要让自己时刻像机器一样按照计划行事

误区三：只有大忙人才需要时间管理，有足够时间就不需要

误区四：做了时间管理在短时间内就会立竿见影

误区五：时间管理是技巧，所以不需要节奏

小组研讨：时间管理的本质是什么？（——引导出答案：时间管理管理的不是时间，而是我们每个人的精力与要做的事件。）

三、时间管理的三大原则

1. 价值管理原则：为什么要做

2. 轻重缓急原则：如何来做

3. 效能优先原则：投入与产出

四、时间效率的四大杀手

1. 自身——计划、安排不合理

2. 组织——沟通、合作不高效

3. 环境——文化、氛围不和谐

4. 技术——方法、工具不到位

小组研讨：找到自己的时间杀手——自己为何总是“忙、茫、盲”？

第三讲：如何搞定——时间管理的流程与工具

一、收集清单——填充工作蓝：（土豆披萨饼）

1.   设立一个让自己激动人心的目标

2.   为这个目标列出尽可能多要的做的事项清单

3.   学会使用SMART原则

4.   目标设定的注意事项

课堂练习：画出我的“土豆披萨饼”

二、分析清单——优先次序

1. 帕雷托时间管理法则（80/20规则）

2. 工具：艾森豪威尔分析法（四象限法则与4D工作法）

情景表演：如何作出选择——大石头与小沙子

课堂练习：给石头称称重，找到自己的大石头

三、执行清单——按照计划一件一件完成打钩

1.指导原则：从最上面一项开始处理，一次只处理一件，绝不再次放回工作篮

展示：处理的步骤

2.执行阶段——做好匹配

标准1：环境

标准2：时间

标准3：精力

标准4：重要性

四、总结回顾——玫瑰与钻石法

1.玫瑰：做的好的地方

2.钻石：假如如何做就更好了

3.如何嘉许自己在时间管理上的进步——给坚持加一个“巧克力”

第四讲：如何实践——合一状态、以终为始

一、意图与专注力的合一

1.   锁定生命的意图——聚焦想要的

1)   目标明确化：聚焦想要的

2)   目标动力化：连接意义与价值

3)   目标愿景化：看到才相信、相信才有动力

现场情境演练：体验奔向前方的力量

2.   提升自我专注力——如何抗干扰

1)   干扰的不可避免性

2)   干扰的两个类型：突发干扰和内在干扰—— “延迟满足”向“慵懒”说拜拜~~

3)   突发干扰处理

4)   自信地说“不”

二、月月有目标

1.   写下生命中需要聚焦的八个维度

2.   每个维度写下三件核心要务

3.   为三件事情分别设定smart目标

4.   将三件事分配在一个月的计划中

现场练习：用平衡轮做月度规划

三、周周有计划、天天有行动、时时有觉察

1.   列清单：本周要事

2.   做行动：主要行动安排

四、常常有复盘

1、每日小喜悦

2、每周小总结

3、每月有复盘

模块二：工作管理

——目标计划-问题解决——

第四课：管理者之目标与计划管理

第一讲：认知篇——认识目标，走出误区

团队研讨：你会选择谁

一、目标与目标管理

思考：任务与目标孰先孰后

1. 认识目标与目标管理

1）目标是指个人或组织所期望的工作成果

2）一切围绕工作目标管理被称为目标管理

2. 目标需要被分解才可以管理

3. 常见目标的不同分类方式

——按层次、时间、类别、进程分

二、团队不同形态效率不同

1. 各自为政：1+1=2

2. 内耗摩擦：1+1＜2

3. 协同一致：1+1＞2

三、普遍企业管理的误区

1. 问题导向：救火队长式管理

2. 任务导向：安排工作即管理

3. 监管导向：缺乏创新与活力

结论：从问题思维到目标成果思维

第二讲：目标篇——逐层规划，将目标清晰化、落地可执行化

一、认识组织目标层级（从高往下层层递进）

层级1：高层战略

层级2：中层战术

层次3：基层战斗

层次4：层层追踪

二、目标设定

1. 组织目标的七个维度

——技术、市场、品质、人员、客户、利润、系统

小组练习：从七个维度分析本部门今年的目标

2. 用“五看三定”精准设定目标

1）定方向：五看找机会

2）定目标：三定定策略

法则：目标设定的SMART原则

三、目标分解

1. 目标分解三种好用的方法

方法1：剥洋葱法

方法2：接力赛跑法

方法3：BSC目标分解法

2. “二分法”让目标更清晰

一分：年度目标到部门目标

二分：从部门目标到个人目标

小组练习：团队目标分解桌布

第三讲：计划篇——牵动工作，做工作的指向牌

一、计划的概念及意义

1. 管理中的计划是什么

小组讨论：在管理者中你理解的计划是什么

2. 掌握计划要素让计划有理有据：目标、事项、行动、时间、资源、产出

3. 管理计划让管理知行合一

小组研讨：计划赶不上变化，不要计划要随机应变？

结论：慢决策快行动

二、如何做工作计划

方法：OGSM法

1. O目的：愿景使命与初心

2. G目标：可以落实的指标

3. S策略：目标实现的途径

4. M衡量：清晰量化有依据

分析：OGSM运用的注意要点

工具演练：运用OGSM工具做计划策略分解

三、计划执行（行动计划）

导入：清晰的行动计划是执行的指南针

六要素：项目项、行动、执行人、输出物、需要资源、时间节点

执行：行动并定时跟进

第五课：管理者之问题分析与解决

一、明确问题

1.   环节1：厘清 真正目的

2.   环节2：明确理想状态

3.   环节3：把握现实状态

4.   环节4：描述具体问题

工具：5W1H、数据、问题描述的5原则

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

二、分解问题

1.   环节1：分层分析问题

2.   环节2：选出优先事项

3.   环节3：观察过程，锁定问题点

工具：层别法、检查表、直方图、排列图、流程图、饼图、雷达图等

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

三、目标建立

1.   环节1：针对问题点设定目标

2.   环节2：根据SMART检核目标

工具：SMART原则

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

四、把握要因

1.   环节1：找到末端原因

2.   环节2：确定主要原因

工具：5Why、因果图、关联图、系统图、亲和图、对比法、要因快速检验法

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

五、制定对策

1.   环节1：探索多种对策

2.   环节2：选择最优对策

3.   环节3：制定实施计划

工具：数据矩阵分析法、对策表、风险评估

案例演练：案例示范讲解、个人案例练习、小组案例练习

模块三：人员管理

——人员培育-团队管理——

第六课：管理者之赋能型员工辅导

第一讲：部属辅导目标篇——掌握时机与需求，从差距中设定目标

一、培育下属是管理者第一重要的事情

反思讨论：你培育部属了吗？

1. 企业管理者常见的部属培育现象

2. 管理者是通过下属达成绩效而完成目标的

思考：为什么培育部属是上司的责任

二、部属培育的需求诊断

1. 识别部属需要培育的时机

工具：部门成员技能盘点表

时机1：部属需要提升自己能力的时机

时机2：留意工作中培育部属的时机

2. 找出部属需要培育的需求

方式1：与下属探索培育需求

方式2：围绕绩效与能力展开

三、从差距分析到目标设定

工具：公司岗位能力素质模型

1. 与部属统一认知：岗位能力需求

2. 与部属共识：实际的能力值

第二讲：部属辅导计划篇——依据员工特性制定培育行动计划培育人才

一、部属培育计划准备

1. 部门人员盘点

——做到三方匹配：岗位-人员-能力匹配

维度：能力维度、意愿维度

工具：部门人才地图

小组实操：制作本部门人才地图

2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式

1）针对低能力高意愿：指导

2）针对低能力低意愿：辅导

3）针对高能力低意愿：引导

4）针对高能力高意愿：教练

四、制定本部门部属培育行动计划

第1步：确定目标

第2步：共识内容与方式

第3步：确认时间与周期

第4步：制定培育计划表

第5步：完成下属的IDP

小组实操：为部门员工制订个性化的培育计划

第三讲：部属辅导篇——通过细化辅导，从多个维度提升辅导

一、任务：明确工作的内容-找基点

1. 明确特定的职位、角色或职能

2. 清晰具体的工作、目的或目标

3. 共识相应的活动、行动或环节

二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度

1. 诊断的俩个维度

1)   能力维度：知识、经验、技能

2)   意愿维度：信心、承诺、动机

2. 员工发展的四个阶段

1)   D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人

2)   D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人

3)   D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者

4)   D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者

课堂练习：从员工成长进行人才盘点

三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度

1. 指导型领导风格：我告知，你来做

1)   规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么

2)   安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属

3)   监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督

4)   及时反馈：及时给下属建设性的反馈

实践：通过辅导下属四步骤法让辅导有流程

第1步：辅导准备——准备是成功的开始

目的：使学习者轻松愉快，了解对于工作的认识程度，激发学习兴趣，进入正确的学习位置

第2步：传授工作——有步骤的展开

注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由

第3步：尝试练习——纠正并鼓励

方式1：让他试做并纠正错误

方式2：让他边做边说出步骤

方式3：让他边做边说出要点

方式4：让他边做变说出要点的理由

第4步：检验成效——逐步可以独立工作

形式：安排具体工作，制定可帮助人员

实践：通过制定作业分解表让辅导有依据

工具：作业分解表

1. 明确作业步骤：让辅导清晰

2. 细化步骤要点：聚焦辅导重点

3. 理清要点理由：了解背后意义

情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导

2.   辅导型领导风格：我解释，你来做

1)   辅导：能耐心的辅导培训下属

2)   鼓励：让下属贡献自己的想法

3)   解释：这也是一种辅导与培训

4)   提问：激发下属的内在动力

实践：五五法——五个步骤五个原则

3.   引导型领导风格：我们探讨，你定怎么做

1)   聆听：深层次聆听下属的意图

2)   同理：了解下属的需求与动机

3)   征询：让下属逐渐建立独立感

4)   促成：促成下属自己解决问题

实践：GROW模型的讲解与运用

4.   授权型领导风格：你说我听，按你想的做

1)   机会：给下属创造机会

2)   授权：通过有效授权让下活动更多空间

3)   欣赏：及时欣赏下属

4)   创新：鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力

实践：授权五要素

小组研讨：如何在一个人领导者身上汇聚四种风格

四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性

1. 目标达成一致

2. 发展阶段达成一致

3. 支持频度达成一致

五、计划：行动落地计划跟进-出成果

1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划

1)   描述任务

2)   诊断发展阶段

3)   协商领导型态

4)   设定SMART目标

5)   制定行动计划

6)   安排时间表以检验进展

7)   经常检验理解程度

8)   涉及东期望表面信心

2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效

1)   审核目标

2)   评估绩效进展

3)   审核行动计划

4)   审核时间表以检验进展

5)   表面信心

个人实践：给自己设定一个发展计划并争取上司的支持

工具：员工辅导工具表

案例分享：通过八种方法让辅导更全面（分层级辅导）

层级1：初阶员工——讲案例、做示范

层级2：进阶员工——提问题、谈经验

层级3：中阶员工——给机会、当教练

层级4：高阶员工——明定位、说期望

研讨：八种辅导方式的运用场景（案例分析）

第七课：管理者之团队管理与激励

情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导

修炼一：明确方向——以终为始，未来的方向是当下的指南针（三个维度）

测评与解读：“明确方向”行动问卷测评

导入：雾天高速上开车的经历——看清方向的重要性

维度一：团队使命

价值：团队凝聚力的源泉

要素：利益相关者（越多动力越大）

维度二：团队愿景

价值：强目标感，指引当下，提升动力与能量

要素：KPI（汇成成功图画）

团队共创：封面故事-团队使命和愿景共创

维度三：团队价值观

价值：行为的评价标准

要素：团队共有的优秀品质与情绪状态

团队共创：高峰低谷-团队价值观共创

小组实操：团队核心价值观落地6维度

修炼二：建立信任——团队建设与开展的基石（四个法宝）

测评与解读：“建立信任”行动问卷测评

导入：信任是团队建设的基石

法宝一：增进彼此了解

——坦诚布公、学会聆听、培养同理心

小组活动：基于信任个人经历分享

法宝二：相互获得尊重

——让自己专业高效，彼此补位帮助

方法：DISC性格评估

法宝三：善于管理冲突（利用好策略达到共赢效果）

常见根源：缺乏信任

分析：团队冲突分类及对应的解决策略

注意：团队冲突与团队绩效

小组实践：冲突策略运用

团队共创：小组成员共同制订团队面对冲突的行为准则

法宝四：投资信任银行（记载着人际之间信任厚薄的“情感账户”）

小组共创：在日常工作中，团队成员之间如何增加“情感账户”

引导：工作专业度、工作关系、职场信息、人际提醒、能力短板、180°视角以外

修炼三：共担责任——千斤担子众人挑，人人肩上有指标（三个步骤）

测评与解读：“共担责任”行动问卷测评

方法：OGSMA

第一步：设定目标-OG

1. 目标管理是什么

2. 目标制订的五大纬度

——组织宗旨、战略目标、事业部目标、部门、个人

工具：OGSMA（目的、目标)、策略、衡量标准、行动计划）

原则：目标设定SMART原则

小组共创：共同设定团队目标

第二步：制定策略-SM

工具：SM-策略定义与衡量标准

原则：策略制定SMART原则

第三步：合理分工与行动计划-A（三个维度）

1. 人员分工：ARCI法则（负责人、责任人、咨询人、通知人）

2. 定里程碑：围绕策略制定与时间挂钩的里程碑事件

3. 资源分配：需要哪些人财物的支持

小组演练：行动计划制定

小组演练：团队共担责任落实工具表

修炼四：获取成果——执行力到位唯一衡量标准（共担责任的三个步骤）

测评与解读：“获取成果”行动问卷测评

第一步：检查辅导

1. 跟踪检查：人的纬度、事的纬度

2. 员工辅导五步曲

开启讨论——澄清资料——发展方案——达成共识——总结讨论

3. 员工辅导五项基本原则

俩俩演练：如何支持员工面对工作中的挑战

第二步：总结复盘（六部曲）

小组演练：利用复盘工具结合团队业务做复盘演练

第三步：考核兑现

修炼五：激励人心——赋能团队保持有持续战斗力的源泉

部属赋能与激励——从拍砖到赋能

测评与解读：“激励人心”行动问卷测评

导入：从马斯洛需求层次出发按需激励（安全、成长、归属、自我实现四大领域）

导入：激励他人的误区

一、激励赋能理论

1. 马斯洛需求理论

2. 驱动力3.0理论

3. 逻辑层次六个层级理论

案例分享：一个银行行长的激励灵感

课堂实践：本团队员工的需求与激励清单

小组研讨：员工在什么时候最需要上司的激励

二、在团队发展的不同阶段需要的领导者

1. 形成期：引导、强势、愿景

2. 动荡期：辅导、咨询、专业

3. 规范期：支持、倾听、参与

4. 高效期：授权、观察、责任

互动导入：分享并带领大家体验团队发展的四个阶段

小组研讨：在团队不同发展阶段需要怎样的领导者特质与行为

三、当下属犯错了怎么办

1. 传统的管理者：拍砖很有成就感

2. 赋能型管理者：面向未来的赋能

课堂练习：面对下属一次错误的辅导对话

四、当下属不在状态怎么办

1. 焦点负转正：聚焦想要的

2. 利益到价值：连接价值观

3. 目标到愿景：目标目视化

4. 自主且可控：增加行动力

5. 增加承诺度：找到驱动力

现场演示：用五个问题支持激励下属

课堂练习：找一名不在状态下属的进行沟通对话辅导

模块四：领导力

——跨部门领导-赋能型领导——

第八课：管理者跨部门沟通与协同

第一讲：认知篇-跨部门沟通协同底层逻辑

一、跨部门协同的概念

1. 如何理解跨部门沟通与协同

2. 为什么对绩效达成如此重要

二、跨部门沟通中说与听的偏差

1. 认知偏差的客观性：让沟通漏网无处可漏

2. 如何让沟通有效：掌握沟通中的55387定律

三、跨部门协同的有效沟通

1. 达成沟通目标：协同沟通中1+2=3模型

2. 由外及内的沟通：沟通冰山模型

情境模拟：失效沟通与成效沟通

实战演练：一场有有效的跨部门协同沟通

3. 有效沟通之积极聆听

方法：有效聆听五步法

4. 有效沟通之建设性反馈

——反馈三种形式：回放（对方）、扼要复述、确认（理解）

案例实战：开展一场有效的反馈

四、人际关系之性格偏好

1. 人际沟通中的困局：好心没有好报

思考：如何与不同性格同级人员沟通协同

2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

分组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

第二讲：技巧篇-跨部门协同关系处理技巧

一、投资信任银行-增加情感账户

导入：信任是沟通的基石

1. 信任银行里面是情感账户：存款与取款

小组研讨：存款行为与取款行为

2. 增加情感账户方法与途径

1）三维：专业、成果、柔和语言

2）四步：尊重、接纳、理解与支持

二、换个视角思考-理解他人感受（五种视角看世界）

情境案例模拟：一个故事的五种诠释

三、目标共识共担-及时沟通落实

案例讨论：目标与沟通

导入：目标的定义与理解

1. 公司目标的五个层级

2. 目标制定的四大维度

法则：设定目标五原则

3. 跨部门目标协同法

四、管理部门冲突、推进双方合作

1. 竞争：自己有优势，有利于彼此发展

2. 合作：彼此互补相互取长补短

3. 回避：不利于彼此容易影响更大格局

4. 迁就：处于弱势需要对方支持对于我方利益对方

5. 妥协：相互有利有弊彼此都很强势

工具：冲突处理模型

案例复盘与研讨：如何扭转一场失败的部门冲突

团队输出：如何合理运用五种策略化解冲突

第三讲：实战篇-跨部门协同问题解决之道

一、个人层面：跨部门协同四步骤法

要点：明确目的

第一步：厘清事实

第二步：思考决定

第三步：采取措施

第四步：确认结果

俩俩演练：化解一场部门间冲突让彼此协同

二、业务层面：跨部门协同会议场域构建

1. 跨部门会议的困境：不理想的状态有哪些

2. 让会议议程得以落实：建立参与者责任

3. 会议七大程序构建赋能高效协同会议

团队实战：一页纸标准化会议法

三、组织层面：跨部门协同五维度法

团队研讨：从本部门出发可采取方案有哪些

第九课：管理者之情境领导力修炼

导入案例：尴尬的一招式领导

第一讲：情境领导认知

一、组织技能是领导的基础

1. 技术技能：专业知识、方法技巧

2. 概念技能：系统思考、战略思维、抽象能力

3. 人际技能：信任、激励、沟通、一致性与灵活性

二、领导力就是影响力

1. 领导与有效领导

2. 领导者、领导力与领导风格

3. 个人权利与职位权利的平衡

课程自测：领导力评估

角色扮演：如何影响/领导五名不同角色的下属

1)   超级明星

2)   自信低且很努力者

3)   充满激情的新手

4)   人在心不在

5)   牢骚大王

第二讲：情境领导的步骤

一、任务：明确工作的内容-找基点

1. 明确特定的职位、角色或职能

2. 清晰具体的工作、目的或目标

3. 共识相应的活动、行动或环节

二、诊断：下属所处发展阶段-成熟度

1. 诊断的俩个维度

3)   能力维度：知识、经验、技能

4)   意愿维度：信心、承诺、动机

2. 员工发展的四个阶段

5)   D1阶段【高意愿低能力】：热情洋溢的新人

6)   D2阶段【低意愿低能力】：憧景毁灭的新人

7)   D3阶段【低意愿高能力】：有能力但谨慎的贡献者

8)   D4阶段【高意愿高能力】：独立贡献者

课堂练习：从员工成长进行人才盘点

三、灵活：塑造相应领导风格-匹配度

1. 指令型领导风格：我告知，你来做

5)   规则流程：清晰告知对方工作的流程，部门的规则，底线是什么

6)   安排工作：完整简洁明了的安排工作给下属

7)   监督跟进：有阶段性的有序跟进与监督

8)   及时反馈：及时给下属建设性的反馈

5.   教练型领导风格：我解释，你来做

5)   辅导：能耐心的辅导培训下属

6)   鼓励：让下属贡献自己的想法

7)   解释：这也是一种辅导与培训

8)   提问：激发下属的内在动力

6.   参与型领导风格：我们探讨，你定怎么做

5)   聆听：深层次聆听下属的意图

6)   同理：了解下属的需求与动机

7)   征询：让下属逐渐建立独立感

8)   促成：促成下属自己解决问题

7.   授权型领导风格：你说我听，按你想的做

5)   机会：给下属创造机会

6)   授权：通过有效授权让下活动更多空间

7)   欣赏：及时欣赏下属

8)   创新：鼓励下属创造更多新的机遇并拓展自我影响力

小组研讨：如何在一个人领导者身上汇聚四种风格

四、伙伴：匹配风格陪伴成长-一致性

1. 目标达成一致

2. 发展阶段达成一致

3. 支持频度达成一致

五、计划：行动落地计划跟进-出成果

1. 绩效计划：依据绩效计划八步法完成绩效计划

9)   描述任务

10) 诊断发展阶段

11) 协商领导型态

12) 设定SMART目标

13) 制定行动计划

14) 安排时间表以检验进展

15) 经常检验理解程度

16) 涉及东期望表面信心

2. 检验进展：依据绩效检验五步法进行检验成效

6)   审核目标

7)   评估绩效进展

8)   审核行动计划

9)   审核时间表以检验进展

10) 表面信心

个人实践：给自己设定一个发展计划并争取上司的支持

第三讲：实践运用与课程总结

一、如何实践与运用

1. 依据“任务-诊断”来绘制本部门的人才地图

2. 找4名不同阶段的员工来制定部门人才支持计划

二、问答环节：可能出现的问题解答

第十课：管理者之教练型领导力修炼

第一讲：认知教练——教练型领导力的基础认知

导入讨论：梳理管理中的管理痛点？

教学互动：场景演绎并总结教练的优势

一、教练的定义与特点

——让下属自己找到答案的技术

二、教练的特征

——让下属掌握主动性

三、教练的基础三原则

1. OK原则：一切都是OK的

2. 正向原则：每个行为背后都有正向意图

3. 最优选原则：每个当下的选择都是最优的选择

四、教练对组织的价值

1. 启发员工价值感

2. 激发团队内驱力

3. 激活下属创新力

小组研讨：成为一名教练型领导者的价值

第二讲：成为教练——教练型领导力的四项能力

一、建立信任：扣响心扉的技术

1. 信任的价值：信任是管理的基石

2. 堵住信任的漏斗让领导力爆棚

工具：信任MSRPR模型

1）与对方匹配（肢体、说话、情绪）

2）柔和的语言（语言的柔顺剂、上扬的语调）

3）回放关键词（关键词、高能量词、价值观词）

4）目的与请求（到处目的、请求许可）

现场练习：俩俩为组，练习如何在沟通中收获信任感

二、积极聆听：打卡心门的艺术

1. 听不等于听到

2. 卓越领导都是“善听者”（三层次聆听）

1）关闭自主式聆听（关注自己）

2）开启聚焦式聆听（聚焦对方）

3）进入全息式聆听（用心去听）

现场练习：俩俩为组，亲和与聆听的练习——闪光时刻

分析：不同管理情景中聆听技巧

三、有力提问：激发思考的技术

1. 有力发问的定义与价值

2. 成为“善问”领导者（有力发问三元素）

1）开放式：使用开放式的开启词

2）未来成果：面向未来成果的提问

3）积极正向：聚焦积极正向的提问

小组练习：使用开放式的开启词

工具：五个转化式提问

方法：吸引力法则

3. 改变的影响圈

教学演示：利用五个转化式提问

现场练习：俩俩为组，利用五个转化式提问来做一场赋能对话

总结：教练型领导力的价值

四、赋能反馈：给对方赋能的技术

导入：与“负能”的管理者告别，成为“赋能”的领导者

1. 赋能反馈的定义

方法：WWW&EBI法则

2. 积极性反馈与发展性反馈

1）积极性反馈三要素（BIA&BID）

——行为、影响、欣赏和感谢

区分：“评判”与“现实”

现场练习：俩俩练习，如何给出“积极性反馈”

2）发展性反馈的三步曲（BIDB）

第1步：行为-陈述你观察到的行为

第2步：影响-描述看到的积极影响

第3步：欣赏与感谢-表达欣赏感谢

补充：员工出错也可以运用发展性反馈，在最后要表达你期待看到的行为改变

现场练习：俩俩练习，如何给出“发展性反馈”

第三讲：提升教练——赋能型领导力对话的核心流程

赋能流程：登山模型——五步轻松成为赋能型领导

第一步：建立亲和-形成信任

1. 问候关心

2. 好奇聆听

3. 柔和语言

第二步：聚焦目标-达成共识

1. 询问话题

2. 探寻价值

3. 确认目标

第三步：启发愿景-发展方案

1. 假如提问

2. VAK体验

3. 视角体验

第四步：行动计划-落实成果

1. 行动探索

2. 拓展聚焦

3. 行动开启

第五步：价值欣赏-彼此赋能

1. 确认成果

2. 价值总结

3. 欣赏鼓励

现场练习：三人小组，练习一场完整的赋能对话

第四讲：应用教练——教练型领导力的整合与运用

一、促进绩效提升的六个通路

1. 落地行动取得成果（下三层）

1）环境层：具体细节（什么时间、什么地点、与什么人具体完成什么事情）

2）行为层：行动方案与步骤

3）能力层：展开行动的方式方法

2. 愿景整合促进动力（上三层）

1）价值观层：关于意义与价值

2）身份层：所做这些事情可以支持自己成为怎样的人

3）愿景层：关于目标实现后的具体画面

总结：打通六层、绩效自成——如何面对职场十大“两难场景”

教练演示：关于价值欣赏的演练

现场练习：三人组练习，从六个层级提升绩效

二、如何在企业中运用教练型领导力

导入1：普华永道调研：教练技术的投入回报率是700%

导入2：从3%开始，形成引爆点，由点及面逐步形成文化

问答环节：可能遇到的挑战与应对措施

1. 教练型领导力的运用次第

1）初学者：培训

2）进阶者：指导

3）熟练者：引导+教练

4）自主者：教练

2. 如何灵活的运用教练型领导力

1）分享所学

2）道出目的请求许可

3）稍作说明

4）转换角色

5）开始实践

收获与总结篇：管理者精通之旅

1. 课程的收获与价值总结

2. 下一步的行动计划