课程收获：

①讨论出订单作业总周期及各作业段周期；

②计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配；

③设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；

④规划出处理插单，延误——等异常状况的处理对策预案，建立产供销协调的机制；

⑤明确PMC系统的组织架构，人员编制，岗位职责及KPI；

⑥尝试从常备料和非常备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存；

⑦熟练运用定量法，定期法，ABC法等简单实用的物控手法。

课程特色

    课堂讲解与现场实战相结合，善于针对企业自身实际特点，展开现场教育；要求高，能使学员达到即学即用的目的；深知企业人工作之需求，结合其教学功底，使其培训课程内容深入浅出；善于运用互动的授课方式，幽默的语言，提高学员的积极性，结合案例营造课堂的参与性，受到学员与企业的一致好评。

授课方法

    理论讲授，数据分析，图片分享，工具介绍，工具演练，分组讨论，结果发布，讲师点评，课后作业，内容考试与标准答案，改善计划

课程输出成果:

《业务出货计划表》——原创

《主生产计划表》——原创

《订单作业周期表》——原创

《采购作业周期表》——原创

《生产作业周期》——原创

《订单汇总表》——原创

《设备生产工时汇总表》——原创

《订单需求工时分析表》——原创

《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》——原创

《人力负荷分析表》——原创

《设备每小时标准产能表》——原创

《流水线每小时标准产能表》——原创

《独立工站每小时标准产能表》——原创

《生产作业计划——流水线车间》——原创

《生产作业计划——设备车间》——原创

《设备标准产能表》——原创

《流水线标准产能表》——原创

《生产达成率月(周)报表》——原创

《产供销协调会会议资料全套》——原创

《采购下单/送货安排规划表全套》——原创

启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错（情景切入）

一：业务的观点是——

二：生产的观点是——

三：计划这个岗位该归谁管？

四：生产现场为什么这么乱？

⑴成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆

⑵半成品很多，组包车间却无法开线

⑶物料很多，前制程车间却无法开工

⑷车间不像车间，仓库不像仓库

五：设计闭环的交货责任链条！不能总责怪某一部门

六：多品种少批量下的策略组合

⑴   产线组合：订单有大中小，产品有难中易，产线有长中短（实践案例）

⑵   快速切换养成：快速换模，快速换线，快速换模（实践案例）

⑶   备料方式选择：领料制，送料制，配送制（实践案例）

⑷   生产方式变迁：大批量，小批量，单件流，单件流/混流（实践案例）

⑸   计划方式进化：大批量订单(福特制)，多品种小批量订单（丰田制）（实践案例）

①   福特式大批量生产方式介绍

②   福特制生产计划方式介绍（排队计划）

③   丰田式单件流/混流生产方式介绍

④   丰田制精益生产计划介绍（N+3及每日适应作业计划）

第一讲： 计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸!（重要论点）

1.     计划不是什么?计划是什么?——计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系

2.     加强组织体系建设!——而不是一谈计划就想到计划表

3.     PMC部门职能的变迁——PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC

⑴小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储

⑵中型公司：PMC=计划+物控+仓储

⑶大型公司：PMC=计划+物控

4.  PMC部门的四大员建设——给到应有的责任，并赋予相应的权力！

⑴计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力

⑵物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么?买多少?什么时候进料的权力

⑶采购员，肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力

⑷仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力

⑸这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任？

5.     计划是解决什么问题的——计划的本质是解决供需平衡!

6.     计划的目的是什么？——交期=？+？！

7.     供需不平衡的三个层面——业务，生产，采购的不平衡；发料，制造，入库的不平衡；前段，中段，后段生产的不平衡！——谁来解决这三个不平衡？

8.     面对不平衡，我们的对策是——供需平衡时？供不应求时？供过于求时？

⑴提高生产效率——从50%到90%

⑵每天上班时数——从8小时到10小时

⑶每月上班天数——从23天到26天

⑷什么时候增加人手——每月24天，每天8小时时

⑸什么时候外发——每月26天，每天10小时时

8.     规划好排班——单班？两班倒？三班倒？四班三运转？

9.     计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演

⑴外部三国演义——正确处理客户，工厂，供应商之间的关系

⑵内部三国演义——正确处理业务，制造，采购之间的关系

⑶计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面

⑷杜绝善意的谎言——信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本

⑸不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性，不怕严，就怕不一致

⑹正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更？

• 订单取消和变更的原则是什么——同步取消，同步变更，三方联合，系统作战

• 订单取消与变更的重要注意事项——总结变更损失，追讨变更损失

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程（核心模块）

1.     计划体系包含哪三段计划——业务出货计划，生产制造计划，采购进料计划

⑴每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡

①月度平衡

②周平衡

③日平衡

④平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%

⑵为什么需要采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证

2.     生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能——订单负荷分析，主生产计划生产作业计划，生产日计划

⑴订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对

⑵主生产计划——根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成

⑶生产作业计划——根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成

⑷生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日

3.     报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合

4.     生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷

⑴周期划分演练——看清条件，才能理解要求！

⑵不能延误，不能提前，足够周期，串联关系——案例演练，你做对了吗？

⑶做完之后有什么感想——实际生产计划运作中还有哪些变数？

⑷周期在主生产计划中的运用——主生产计划的案例（讲解用案例）！

①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则；

②订单作业周期（案例格式）——课后作业

③物料采购周期（案例格式）——课后作业

④生产作业周期（案例格式）——课后作业

⑤如何设计本公司的主生产计划（案例格式）——课后作业

5.     生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算，就只有遗憾！

⑴如何计算人力需求——生产数量与需求人数！（互动案例与答案）

⑵如何计算设备需求——生产数量与需求设备数！（互动案例与答案）

⑶如何合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲：

①如何进行订单汇总？（讲解案例）

②如何计算设备供应工时？（讲解案例）

③如何计算订单需求工时？（讲解案例）

④如何对比需求工时与供应工时？（讲解案例）

⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)

⑥如何合并计算所需人数（讲解案例）

⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析（课后作业）

⑧主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础

6.     生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元

⑴每台设备是一个最小生产单元

⑵每条流水线是一个最小生产单元

⑶每个独立工站也是一个最小生产单元

⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元

7.     生产作业计划的功能是非常强大的：

⑴排定各订单款式的上线顺序

⑵指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务

⑶指导供应商/仓库部门适时配送物料

⑷指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务

⑸生产作业计划的演练（讲解案例）

①以设备为主的生产作业计划（演练案例）

②以流水线为主的生产作业计划（演练案例）

③以独立工站为主的生产作业计划（演练案例）

④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)

8.     生产计划达成率的两重含义!

⑴标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成

⑵标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成

⑶标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成

⑷生产计划达成率报表的导入（讲解案例）

9.     是否还需要日计划——需要日计划的四个理由!

⑴每日需要生产的款式太多，换线换模频繁

⑵公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度

⑶交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时

⑷换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造

• 换线的最低周期是四个小时，否则没有效率

• 换模的最低时间是八个小时，否则没有效率

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中（重要方法）

1.     生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式：

⑴纸质报表

⑵电脑下班组

⑶条码扫描

⑷RFID——2万计件作业员工厂RFID的导入与运用（讲解案例）

2.     需要掌握的不仅仅是生产进度——供应商，外发加工商，前道工序进度也是需要掌控的重点

3.     建立与生产进度强相关的管理指标——准时交货率，生产计划达成率，准时到料率，设备完好率——如何对生产计划进行系统协调（场景切入）

⑴业务发言——质疑计划部准时交货状况

⑵计划发言——质疑生产部生产计划达成状况

⑶生产发言——质疑采购部准时进料状况

⑷采购发言——弥补进料延误，质疑工程部打样及技术资料制作延误状况

⑸工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况，形成管理闭环

⑹生产协调会决议事项——开会必须有决议，决议必须被执行

4.     生产计划运作的四个原则——优先原则，倒推原则，专人负责原则，检查原则

⑴所谓优先原则——交期优先，客户优先，料齐优先

⑵所谓倒推原则——上线倒推，生产准备倒推，进料备料倒推

⑶所谓专人负责原则——倒推的进度，顺追的进度，自上而下的计划，自下而上的进度，发出计划，只是计划工作的开始

⑷所谓检查原则——计划，监控，总结，检查原则三部曲

5.     生产计划成功的实质——全局考虑，严密逻辑，细致推演，坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动，粮草先行（核心模块）

1.     物控的定义——物控是什么？做什么？怎么做

⑴物控的概念

⑵为什么需要职能独立的物控

⑶物控的基本职能是什么?

2.     物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？

⑴怎么算料——需求数量=订单数量XBOM数量（计算案例）

⑵计算还需考虑的四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交（计算案例）

⑶ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要

⑷考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期

⑸如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算

⑹物控怎么掌控发料？(互动案例)

①领料还是送料

②打单还是开单？

③多久送一次，一次送多少？

④如何做到物流与信息流高度同步？

⑤如何构建生产，物流与品质的最佳配合？

3.     怎么控制呆滞与库存

⑴如何定义呆滞？——原料/物料/成品的定义有什么不同

⑵如何消化呆滞？——业务手段/研发手段/生产手段

⑶如何定义库存？——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率

①库存的定义

②库存的计算案例（计算案例）

③库存的管控主题与运行机制

4.     如何管控下单，送货，收货

⑴ 大宗原物料怎么做（应用案例）

⑵贵重零配件怎么做（应用案例）

⑶低单价，大体积的怎么做（应用案例）

⑷低单价，小体积的怎么做（应用案例）

⑸采购周期过长的怎么做（应用案例）

⑹送货频繁，物流成本高的怎么做？（应用案例）

5.     如何做好退料和补料

6.     如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功！

⑴ 盘点的频率/周期/主导/协助

⑵ 盘点过程中的第三方审查

⑶ 盘点数据的允差设计

⑷ 盘点结果的分析与对策

7.     物控的几个相关手段

⑴定价权的管控

⑵管控要有组合拳

①年度供货协议

②高层互访与直接见面

③涨价与降价的目标与机制

④利益绑架是最好的方法

⑶供需双方合作的三个基础

①按时付款

②稳定的订单

③有利可图

⑷物料成本管控的5R原理

⑹   物料管控的两个大类——常备料与非常备料

第五讲：计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍!

1.     抓住7个关键；

⑴ 下单

⑵开生产单

⑶下采购单

⑷材料入库

⑸领料

⑹成品入库

⑺成品出库

2.     如何在公司树立计划的权威

3.     如何掌控好采购的三个要点（买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料）

4.     如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合

⑴打造供应链生态圈的好处

⑵打造供应链生态圈的案例（应用案例）

5.     买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析

⑴四类市场的模型分析（应用模型）

⑵四类市场的不同采购策略（应用案例）

6.     计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说

7.     计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响

8.     计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配

9.     生产方式对计划方式的影响——福特与丰田（两种不同的生产方式与计划方式）

10.  中国传统文化与现代企业管理的神交