● 厘清不确定需求趋势，理解数字化化解思路；

● 掌握需求预测的方法，应用S&OP协同的策略；

● 理解MRP运算的原理，掌握计划编制的方法；

● 厘清交付与库存关系，活用齐套准交降库存；

课程工具(节选部分)：

工具一：“供应链计划的总体框架图”

工具二：“供应链的运作计划”

工具三：“简单的移动平均数”

工具四：“加权移动平均数”

工具五：“指数平滑法”

工具六：“规划求解”

工具七：“MRP的计算”

课程体系：

案例：计划不如变化快，企业的需求预测和生产计划的价值在哪？

第一讲：不确定需求的数字化化解之法

一、VUCA时代供应链的挑战

1.不确定性的来源

1）产品结构复杂性  2）生产过程复杂性     3）市场需求复杂性

2.供应链的挑战

1）四高     2）四低     3）四差    4）四多

二、数字化提升资源配置效率应对不确定性

1.工业4.0的5个特征

1）互联

a)生产设备间    b)设备与产品    c)虚拟与现实    d)万物互联

2）集成

a)纵向集成      b)横向集成      c)端到端集成

3）数据

a)产品数据      b)运营数据      c)价值链数据   d)外部数据

4）创新

a)技术创新      b)产品创新      c)模式创新     d)业态创新      e)组织创新

5）转型

a)从大规模生产向个性化定制转型  

b)从生产型制造向服务型制造转型  

c)从要素驱动向创新驱动转型

2.以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性

1）数据的流动

a)起点：完整准确数据采集      b)通道：及时可靠的数据传输网络

c)核心：科学合理数据分析      d)终点：精准有效的数据决策

2）信息化与资源优化配置

a)局部优化向全局优化演进      b)静态优化向动态优化演进

案例：便利店的数字化智能服务

第二讲：需求预测与S&OP的动态协同

一、供应链的平衡与协同

1.供应链三要素的平衡

1）质量        2）效率      3）成本

2.供应链的信息共享与协同

1）信息孤岛

a)受害者      b)作恶者

2）跨部门协同

a)共识        b)共享       c)一致行动

3.如何平衡外部需求与内部供应能力

1)供应链计划管理的目标

a)营销与供应链之争    b)外部需求与供应三种关系   c)需求VS产能可行

2)供应链计划的框架

a)计划的总体框架  b)供应链计划的战略选择  c)供应链的战术计划  d)供应链的运作计划

3)供应链计划的分类

讨论：需求管理应由谁负责？

a)供应链计划的五大类（DP/CP/MP/PP/DP)

b)需求计划的三个误解

c)采购计划的库存齐套率（FKR)

d)生产计划的两个管控要素

4)需求与计划指标的平衡

a)第一级指标(OTD/ITO/E&O)

b)第二级指标（IDA/MDA/SOTD/SFLEX）

c)一级与二级指标的关系

二、如何做需求预测？

讨论：需求预测由谁做更合适？

1.需求预测的作用

1)供应链计划的三道防线     2)需求预测的能力挑战

3)需求预测的管理方向       4)需求预测的作用

2.需求预测的五个原则

1)大多不准            2)预测有唯一责任人      3)存在误差需循环改进

4)衡量非准确性在偏差  5)颗粒度大与长期预测

案例：电商的需求预测

3.需求预测的方法

1)定性预测

a)历史类推法（historical analogy）

b)专家意见法（Judgmental/expert opinion）

c)德尔菲法（Delphi method)

2)定量预测

a)简单的移动平均数

案例1：月度销售预测

b)加权移动平均数

案例2：如何取得专家权重？

c)指数平滑法

实操：应用指数平滑法演算预测需求

d)因果分析法

案例：规划求解法演算利润最大化的品类产品日生产量

讨论：如何做好客户需求管理？

二、S&OP如何协同？

案例：PMC计划失效成众矢之敌

1.供应链上游不稳定的应对

a)传统供应链上游的长鞭效应     b)供应商管理应对法    c)库存优化应对法

2.供应链的协同管理

a)战略协同

案例：便利店智能选址

b)信息协同

案例：不断被放大的需求

c)业务协同

案例：韩都衣舍的5+1系统    

d)分配协同

案例：战略供应商策略为何无效？

案例：ZARA协同供应链管理的典范

3.供应链信息共享策略

1. 信息共享策略图

2. CPFR供应链管理

案例：沃尔玛的CPFR管理

1）CPFR的流程    2）CPFR的操作步骤  3）CPFR的实施方法

4.S&OP产销协同会议

1)会议宗旨与机制  2)人员组成    3)会议组织与过程管理   4)会议成果与持续改进

第三讲：如何编制物料需求计划？

一、物料需求计划要解决的问题

案例：生产停工为何是物料计划员的责任？

1.物料需求计划类型及计划方法（表单）

2.物料需求计划的基本思想

案例：生产总监的烦恼

3.物料需求计划要解决的五个问题

二、MRP的运算原理

1.MRP的运算原理图   2.主生产计划      3.独立需求与物料清单

4.库存信息           5.其他因素

三、物料需求计划的编制

1.MRP的计算流程图      

2.MRP的计算步骤及方法

课堂训练1：求毛需求量及下达计划订单

课堂训练2：当独立需求与相关需求同时存在，求物料的毛需求量

课堂训练3：应用低位码计算物料净需求量

四、物料需求计划的信息化协同

1.大数据驱动的智能智造供应链

2.华为数字化5个层级体验提升

1)全量全要素的连接  2)实时    3)随需    4)自助    5)社交化

第四讲：采购交付与库存管理

案例：为什么仓库越大，库存越多？

1. SCOR模型的交付与库存

2. 库存与需求的关系

1）单周期需求  2）多周期需求

2.四种典型的瓶颈模式库存

1）四种瓶颈模式下库存是如何产生的？

课堂训练：以TOC财务逻辑应选择生产哪个产品？

3.物料需求与库存控制的操作

1） 相关需求  

a)订货时间       b)订货数量、

2）独立需求

a)安全库存       b)拉式补货

讨论：如何预防呆滞库存？

4.采购准期齐套管理

案例：该来的不来，不该来的来了

1）物料齐套准交管理的困惑

案例：L公司采购王经理的物料齐套准交噩梦喜迎新成就

2）物料齐套准交的重要性

a）采购绩效核心指标  b）缩短周期   c）提高准交率    d）降低成本

3)物料不齐套准交的原因

a)需求变动

案例：BOM变更无法根除的痛

a)取消     b)增加     c)更改

b）采购错漏

-漏出单、出错单、未确认、未跟催

讨论：如何审批采购订单？

c)紧急订单

-重要客户、紧急补货、准交影响大

案例：插单如何处理？

d)供应商交货异常

-交期异常、质量异常、运营异常

案例：供应商日常管理要关注供应商的哪些要点变动？

e）战略采购

-定时定性储备物料、稀缺物料、专利物料、集中采购物料  

4）物料齐套准交的方法

a)宏观四法

b)微观五法

讨论：如何解决交期问题？

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】