● 清晰现代企划供应链的挑战，理解供应链的底层逻辑；

● 解构产品特性供需匹配策略，掌握供应链运行的要点；

● 应用商品企划供应链的方法，构建一体化协同的体系；

● 活用S&OP协同工具步骤方法，掌握库存预警管控模型。

课程工具(节选部分)：

课程知识体系：

导入：BANI时代，预测的主打款服饰产品上市后未被引爆，商品企划供应链管理如何进行高效协同减少企业的损失？

第一讲 新零售商品企划供应链管理的挑战

一、新零售的本质

视频：新零售的本质

1、需求端：以客户需求为中心（新、变、多、快、好、省）

2、供应端：极致的供应链管理（柔性、弹性、韧性、稳定性）

二、新零售对商品企划与供应链管理的挑战

1、以客户为中心的供需平衡

2、以需定产的柔性拉动能力

1）计划端：少量多款多频次

2）生产端：多量少款少批次

3、低成本与高效率对立统一

1）需求端：物美价廉

2）供应端：多快少贵

4、不确定性的风险吞噬利润

1）需求预测不准

2）变更多且频繁

3）高缺货高库存

4）响应慢周期长

5）供应稳定性差

6）救火多不受控

案例：淡旺季明显的快消品服饰行业，M企业确定高增长战略目标，但生产周期长，市场产品需求预测不准，高缺货与高库存并存下，M公司的“试销+快速拉补”商品企划与供应链管理的协同探索

三、采购供应链发展的趋势

1、V4L原则（差异性、速度性、变化性、可视化）

2、采购供应链的十大趋势

输出成果：头脑风暴+共创画布，讨论“本企业商品企划与供应链管理中面临的主要问题点”

第二讲 商品企划供应链应对不确定性的策略

一、不确定下企业可持续发展的核心竞争力：供应链管理

热点：从春节电影的票房之争看电商企业的爆款选品之战

思考：成功是"运气"，如何能一直保持"好运气"？

案例：可口可乐的抗周期营收稳定增长

1、决定企业生死的供应链

案例：华为创新的供应链突围之战

1）断链             

2）强链

3）补链             

4）韧链

2、短周期快响应的供应链

案例：ZARA的极速供应链

3、多变小单快反的供应链

案例：SHEIN的柔性供应链

4、促协同的集成式供应链

案例：名创优品的SPA供应链

5、低价高质的效率供应链

案例：瑞幸的高效高质供应链

讨论：本企业的供应链核心竞争力是什么？

思考：一家企业能有多个供应链吗？

二、供需匹配的供应链模式决策的关键因素

1、供应链管理的底层思维

1）供应链的三个基本模型

模型1：价值链的供应链模型         

模型2：供应链的SCOR模型

模型3：供应链的结构模型

2）供应链管理的基本思想

3）供应链管理的七个要素

4）供应链管理的五大原则

5）供应链管理的核心理念

6）供应链管理的两种现象

现象1：牛鞭效应                 

现象2：曲棍球棒效应

7）供应链管理的两个难点

难点1：冲突                     

难点2：协同

8）供应链管理的两个重点

重点1：系统                    

 重点2：平衡

2、供应链管理的价值收益

1）综合收益                     

2）成本最优

3）敏捷快反                     

4）高效协同

3、需求供应与供应链模式的匹配

1）需求供应的四个维度

模型：需求供应的维度

2）需求供应的战略匹配

模型1：需求和供应的供应链战略匹配

模型2：扫把模型

案例：戴尔的扫把型供应链

案例：联想的集成供应链

案例：红领的“升维”与“降维”规模订制化数智供应链

4、供应链四个阶段供需应对策略

1）供应链发展的四个阶段

图：供应链发展的四个阶段及应对策略

2）供应链管理的五个阶段

图：供应链管理发展的五个阶段

5、供应链运行的总体框架

图：供应链运行的总体框架图

三、商品企划供应链协同策略的构建与管控要点

1、商品企划供应链协同策略的构建

图：商品企划供应链协同策略的构建图

1）以确定性应对不确定性

2）以爆款去拉动小单快反

3）平衡供应链TCO与效率

4）供应链支撑的六大底层能力

● 需求预测能力       ● 敏捷快反能力       ● 弹性韧性能力

● 精益稳定能力       ● 集成协同能力       ● ESG可持续力

2、商品企划供应链协同管控的要点

1）以确定性应对不确定性

案例：L企业的商品企划到产品交付的供应链大计划制定与协同

图：供应链的五种推拉设计

2）二八原则品类管理策略

法则：帕累托原则

模型：ABC-XYZ分类模型

操作演示：ABC/XYZ的分类法

案例：苹果的极简供应链设计

3）自制与外包决策的根因

案例：S公司的自制与外包决策原则

4）活用规模化的集中策略

● 柔性供应链的四种延迟策略

案例：个性化的印花圆领T衫

案例：如何提升纸样的利用率？

案例：材料贴合与生产工艺变革的选择？

讨论：画出本企业的供应链流程图，讨论在哪些环节可采用集中策略进行降本增效？

5）供应商的关系管理策略

图：供应关系图谱

模型：供应商感知模型

法则：供应商全生命周期管理的PDCA法则

案例：苹果的供应商管理

案例：宜家的供应商管理

案例：丰田的供应商管理

案例：福特的供应商管理

案例：富士康的供应商管理

案例：特斯拉的供应商管理

案例：格力的供应商管理

案例：美的的供应商管理

案例：服装企业的供应商管理（海澜之家、SHEIN、ZARA等）

6）库存预防与呆滞的管控

案例：VMI供应商管理库存

案例：JIT零库存供应的模式

案例：TOC瓶颈管理与卖一补一

7）柔性快响应的协同工具

工具1：S&OP

工具2：CPFR

工具3：PDCA

四、现代供应链管理的绩效考核方法及重点

1、现代供应链绩效评价的五种方法

1）ROF法                

2）SCOR法         

3）ABC成本法

4）平衡供应链计分法     

5）企业视角看供应链绩效评价

2、供应链绩效评价的重点

讨论：用供应链绩效平衡轮，讨论本企业商品企划供应链绩效改善关键点及应对策略

输出结果：商品企划供应链协同绩效提升关键战略及策略

第三讲 商品企划供应链计划实施的S&OP协同

案例：为什么你的S&OP会议冗长又无效 ？

一、供需平衡应对不定确性的四个方法

工具：不确定性红蓝黄绿灯矩阵

1、筑建高墙

1）确定供应链的目标       

2）搭建供应链的框架

3）构建基础流程执行

2、广泛积粮

3、缓数称王

视频：AI 世界大模型时代的颠覆

1）搭建数据模型          

2）收集原始数据

3）必备两个能力

4、数字智能

二、S&OP在供应链中的平衡价值

1、S&OP的总结构

图：S&OP的总结构图

特征1：结构性

特征2：平衡逻辑

2、S&OP的目标与平衡场景

1) 什么是S&OP?

故事：囚徒困境

案例：A企业的供应链会议

● 销售与供应链的囚徒困境                

● 销售与供应链如何打破囚徒困境？

2）S&OP的四点解释

● 全公司实现一个计划                    

● 主要任务是整合协调

● 一个解决冲突作沟通决策实施的管理流程 

● 核心是基于约束双向计划的供需矛盾平衡

3）S&OP是防火非救火

4）有约束的创新与汉德公式

● 有约束的创新                           

● 汉德公式：B<PxL

5) S&OP的核心是供需链的平衡

● 平衡的内容                             

● 平衡的场景

● 平衡生产需求计划                       

● 控制销售量作平衡

3、S&OP可实现的收益

1）S&OP的5大收益

2）S&OP的6大作用

三、S&OP的实施流程

1、流程的三大核要素（一致性、协同性、预防性）

2、S&OP的9步流程

步骤1：数据准备与处理

步骤2：初步预测

● 图：需求可预测矩阵                 

● 图：需求可预测矩阵的产品分类

● 操作演示：需求可预测矩阵判定实例

第一象限-成熟-二八原则时间序列法

第二象限-小众冷门-部门主管意见法或专家意见加权法

第三象限-新产品-销售人员组合法

第四象限-成长产品-移动平均法或一次指数平滑法

步骤3：预测调整 与正式预测

步骤4：供应计划

步骤5：S&OP预备会议

步骤6：S&OP预备会议结果沟通

● 表：沟通价值矩阵

步骤7：正式会议

步骤8：S&OP输出

步骤9：S&OP执行与跟踪 

四、S&OP的推行实践

1、正确认识S&OP的推行

2、推行需要投入的资源

3、如何决定谁来做预测？

4、S&OP常规推行的六大步骤

步骤1：现状评估

步骤2：资源确认

步骤3：选定团队并分工

步骤4：进行培训和宣传

步骤5：确定S&OP流程

步骤6：PDCA一般实施

5、S&OP实施不力原因及应对  

1）S&OP实施不力三大原因

原因1：对高层的培训不够

原因2：企业自身能力不足

原因3：未建S&OP的文化

2) 应对S&OP实施不力方案

方案1：加强高层培训

方案2：加强能力培训

方案3：培养S&OP文化

方案4：接受改变

方案5：调整绩效目标和衡量标准

方案6：快速解决部门间权衡问题

6、电商企业S&OP实施要务

1）S&OP周期及预测时间跨度

2）预测过程中持续纠偏防火

3）预测结果分析三个月救火

4）不同产品采用不同的套路

实操演示：简易订货模型

案例：S&OP最佳实践框架

输出结果：S&OP运作流程及表单优化

第四讲  呆滞库存的管控与处理方法

一、呆滞库存确定的三种方法型判定模型

方法1：向前看

方法2：向内看

方法3：向后看

模型：呆滞库存的判定模型

操作演示:呆滞库存的判定表

二、呆滞库存的控制

1、呆滞库存的预警

2、呆滞库存预警模型

3、呆滞库存预测流程

操作演示：呆滞库存预警表

三、库存的4C分类法

G色-绿色库存

Y色-黄色库存

R色-红色库存

O色-橙色库存

四、呆滞库存的处理

1、呆滞库存的处理思路与方法

2、呆滞库存处理的三组顺序

操作演示：呆滞库存的处理表

输成结果：呆滞库存判定、预警、处理方法表单

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】