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上海威才企业管理咨询有限公司
当下经济下行,市场竞争越来越激烈,企业利润下降,降本增效成为新时代企业管理面临的重要问题之一。构建企业供应链核心竞争力的护城河,以最小的成本,满足客户想要就有,且库存最合理,让供应链为企业组织赋能,向企业贡献利润,成为较多企业提升组织绩效管理能力的方向。作为供应链计划组织的源头部门PMC,面对市场多变、小批量多频次的需求,如何进行生产计划的排程?生产计划时需要考虑哪些因素?如何进行呆滞料的预警及管理?如何推动物料的齐套准交,保障生产及时交付?如何建立S&OP跨部门的协作,实现需求与生产计划一体化的协同?如何管控供应链TCO总成本,提升企业利润?如何管控急单插单,提升客户满意度?
本课程针对如上问题,基于新时代供应链面临的挑战,从供应链需求与生产计划的一体化协同、PMC对生产计划的管制、PMC对物料的控制三个方面,结合案例解析,工具表单,通过讲授与演练,提升PMC的专业知识能力及实操技能,达成企业降本增效,提升客户满意度的目标。
● 厘清新时代供应链的挑战,清晰生产计划的新特点;
● 掌握生产计划管控的方法,构建供需平衡的一体化;
● 熟悉生产计划排程全要素,实施生产计划全面管控;
● 梳理齐套影响的关键因素,应用品类策略提质降本;
课程工具(节选部分):
工具一:“分布式生产计划与控制系统”
工具二:“供应链环境下的生产计划与控制总体模型”
工具三:“订货决策与订单分解控制流程”
工具四:“CPFR模式”
工具五:“MC模式与MP模式的比较”
工具六:“推动式和拉动式供应链模型”
工具七:“生产计划运作系统”
工具八:“紧急排产的方法”
工具九:“生产异常处理”
工具十:“品类采购的3个基石4个支柱”
工具十一:“干系人沟通计划表”
工具十二:“质量保障工具箱”
......
课程体系:
导入:企业订单缩减,款多量小,利润低,急单多,欠料多,呆滞多,PMC如何推如何降本增效?
第一讲:新时代供应链需求与生产计划的一体化协同(第1天)
一、新时代供应链管理的挑战
1、需求多变、小批量多频次
2、预测不准,高库存高成本
3、快速响应,短周期高质量
4、敏捷柔性,高冗余低利润
二、供应链环境下的生产计划控制特点
1、供应链环境的PMC权责构建
1)全流程资源整合与调配
2)跨部门S&OP的高效协同
3)供应链业务流异常预警
4)供应链绩效的突破推动
案例:L企业PMC组织架构的变革
2、传统生产计划与供应链环境下的不同
1)决策信息来源差异(多源性)
2)决策模式上的差异(分布性)
3)信息反馈机制差异(网络性)
4)计划运行环境差异(动态性)
3、供应链环境下生产计划控制的特点
1)基于供应链分布式生产计划与控制
图:分布式生产计划与控制系统
● 供应链计划考虑点(计划的方法与工具、供应链计划的内容)
● 同步化供应链企业计划(敏捷供应链管理的必然、实时拉动式的资源管理、挑战供应链运行的约束、合作透明信息共享机制)
● 生产计划(柔性约束、生产进度、生产能力)
● 生产计划制订要点(纵向和横向的信息集成、能力平衡在计划中作用、计划循环突破企业限制)
三、供应链环境下生产计划控制的方法
1、集成生产计划控制系统
1)生产管理组织模式
图:供应链环境下的生产管理组织模式
2)生产计划信息组织(开放性、动态性、集成性、群体性、分布性)
2、生产计划与控制总模型及特点
1)生产计划的特点
2)生产控制模式特点
图1:供应链环境下的生产计划与控制总体模型
图2:订货决策与订单分解控制流程
图3:订单运行流程图
3)CPFR模式的尝试
图1:CFPR的工作流程示意图
图2:供应链环境下的多工厂生产系统
案例:汉高与Eroski的CPFR模式合作
四、供应链环境下生产系统的协调机制
1、供应链的协调机制
2、供应链的协调模式
3、供应链的信息跟踪机制
1)跟踪机制的外部运行环境(采购部门与销售部门、制造部门、生产计划部门)
图:跟踪机制运行环境
2)生产计划中的跟踪机制
3)生产进度控制中的跟踪机制
五、基于批量定制和延迟制造的生产组织
图:MP模式规划经济与MC模式范围经济
表1:MC模式与MP模式的比较
表2:传统运作与延迟制造策略对比
案例:某企业的延迟制造策略
1、面向延迟制造供应链的特点(供应链结构动态性、目标提高响应速度、信息流作用更突出、互联网技术密集型)
2、面向延迟制造的供应链运作模型
图:推动式和拉动式供应链模型
图:推动为主,推拉结合式供应链模型
案例:海尔供应链生产能力的战略部署
3、需求预测不准下PMC如何排生产计划
思考:你的企业需求预测的准确率比同行高吗?
案例:美的的生产计划排程
案例:供应链的延迟制造策略
1)供需平衡与产能规划
案例:S企业的产能规划与外包策略
2)推拉临界点与拉补法
案例:M企业小单快反的拉补策略
3)需求变动流程的优化
案例:L企业需求变更的全流程闭环管控
4)削峰填谷策略与协同
案例:R企业的生产计划排程的削峰填谷方式
5)急单插单的处理方式
案例:A企业近期质量问题增多,客户满意度下降,PMC如何处理插单急单需求?
讨论:以需定产的短推长拉生产模式下,PMC如何协调生产计划的安全库存策略与采购的提前期?
第二讲 新时代PMC对生产计划的管制(第2天)
一、生产计划的制定管制
1、生产计划系统
1)生产计划系统的五大功能
图:生产计划的五大功能
2)生产计划系统失效原因
3)生产计划作用十大原则
4)建立高效生产计划系统
图1:生产计划系统的三大子系统
图2:生产计划组织系统的功能
图3:生产计划组织体系岗位职责
图4:生产计划表单系统
图5:生产计划运作系统
2、生产计划含义
1)生产计划内容
表:生产计划一览表
2)生产计划任务
3)生产计划内容
3、基准日程
图:基准日程构成图
表:某企业某产品基准日程表
4、途程计划
表:途程计划表
5、负荷计划
1)负荷计划的基本单位
2)负荷与生产能力的调整
表:产能负荷管理方式概要表
3)负荷计划的拟订
表1:客户订单明细表
表2:产品别、设备别负荷表
表3:设备别、制造别负荷表
图:负荷、生产能力累计图
6、生产计划种类
1)年度生产计划
2)月生产计划
3)周生产计划
4)日生产计划
5)临时生产计划
7、制订计划前先评审
1)实施合同评审的目的
2)制订计划前的评审过程
3)实施合同评审的方法
4)合同评审未达的处理
8、生产计划执行的技巧
1)尽量减少换模频次
2)优先完成易产产品
3)专业人做专业的事
4)跨部门协同达共识
9、紧急生产任务
图:紧急订单的类别
1)紧急生产任务产生影响
2)紧急排产的方法
10、产品外包
案例:产品可不可以外包?
表:外包计划表
11、生产计划的变更
案例:生产计划表
1)计划的增加
图:计划装置加示意图
2)计划的减少
图:计划减少示意图
3)计划的提前
4)计划的延迟
5)计划的暂停
6)计划的取消
7)插单
二、生产计划的实施控制
1、生产作业分配
1)生产作业分配法
图1:集中分配法
图2:分散分配法
图3:混合式分配法
表:各作业分配法比较法
2)生产作业分配的步骤
表1:制造命令单
表2:用料明细单
表3:工具申请单
2、生产准备
表1:各部门生产准备内容
表2:生产准备检查表
图:适宜人员配备
3、自主管理
图:自主意识图
表:工作中进行“自主管理”升级
4、控制流水生产线
1)现有流水线常见问题
2)流水线作业管理要领
5、按作业指导书要求作业
6、作业标准化
图:作业标准化的公司内部文件
1)培训提升
2)规范约束
3)作业标准
7、首货确认与管理
1)首先检验责任人
2)检验要求
表:首件检验记录表
3)首件产品的管制
4)首件产品的作用
8、生产异常及时处理(计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常)
表1:生产异常报告单
图:生产异常处理流程图
表2:生产异常处理表
9、生产的瓶颈(生产进度的瓶颈、材料供应瓶颈、人力资源瓶颈、工艺技术与品质问题瓶颈)
10、不合格品的管理
1)不合格品标示
表:色标的意义和贴置地方
2)不合格品标志(进料不合格品标志、制程中不合格品标志、库存不合格品的标志)
3)不合格品须妥善隔离
11、直通率提升
1)直通率的计算
表:多过程生产直通率计算表
2、提升直通率方法(预防错误、建立标准、寻求帮助)
三、生产计划的现场控制
1、有效实施OJT
1) OJT实施的原由
2)OJT实施的目的
3)OJT实施的步骤
方法:5W1H法
2、新员工有效的培训
3、多能工的训练管理
表:多能工训练计划表
表:多能工岗位表
4、员工缺席的顶位
表:缺席顶位的种类表
表:避免顶位缺陷方法
5、目视管理的应用
6、看板管理的应用
1)作业指标看板
2)绩效看板
3)进度看板
4)电子看板
讨论:画出本企业生产计划管控流程及节点主要管控措施,分析可以从哪些方面进行优化?
第三讲 新时代PMC对物料控制(第3天)
一、物料齐套准期管理
讨论:分析生产急单多、欠料多、呆料多的主要原因及占比
1、销售对物料齐套的影响及处理方式
2、PMC对物料齐套的影响及处理方式
3、采购对物料齐套的影响及处理方式
4、供应商对物料齐套的影响及处理方式
5、仓库质检对物料齐套的影响及处理方式
6、生产领料损耗补料对齐套的影响及处理方式
二、物料的品类管理
案例:BOM用料上百种,PMC频繁下生产计划,采购忙于出单跟单日常事务,哪有时间降本?
1、物料品类管理的价值
1)战略采购与物料品类采购的关系
图1:战略采购与品类管理 图2:战略采购与品类采购的九维关系
图3:品类管理在采购发展中的地位
2)物料采购品类管理六个收益
1)夯实管理基础 2)打通内外市场 3)推动管理创新
4)积极风险管理 5)协同内外目标 6)提效降本增收
2、采购品类管理的原则
1)采购品类管理的3个基石 图:采购品类管理的三个基石
2)采购品类管理的4个支柱 图:采购品类管理的四大支住
案例:突破瓶颈的成功材料替代
3、物料品类管理的分析与措施
1)品类划分与范围界定
● S-从品类支出到现状分析
★ 为谁买-谁使用
案例:某公司202X年某材料需求数量占比
★ 买什么-买多少
案例:某公司某材料采购金额现状及预测图
★ 在哪里买
案例:某公司某材料采购帕累托图
案例1:某公司202X年某材料供应商合作现状
案例2:某公司价格分析瀑布图
● 0-识别机会,确定目标
★ 机会的识别(7个降本机会的识别-规模降本、效率降本、政策降本、结构降本、技术降本
流程降本、其他降本)
图1:供应商业务模式模型
图2:同品类供应商生产成本对比分析图
★ 目标的设定( 整合供应基、商务谈判、综合评估、引入竞争、借力推广)
表:某公司某材料采购机会与目标分析
● P-整合与计划制订
★ 品类管理建议书和计划的制定
表:某公司某材料品类采购策略SOP
★ 品类采购战略构建章程
表1:某材料品类采购战略制定项目进度控制甘特图
表2:某公司某材料品类采购战略构建管理章程
2)干系人及品类要求分析
● 内部干系人分析
图1:利益相关方矩阵应用示例
图2:相关方支持度
表:干系人分析表-基于某公司
● 采购要求分析
图2:品类要求金字塔模型拆析
表:某公司某材料品类要求分析表示例
图2:品类要求属性矩阵示例
● 内部沟通
表1:某公司某材料品类当前及未来TCO和收益分析
表2:干系人沟通计划表示例
3)供应商及供应市场分析
● 供应商的分析
表1:在用供应商L公司基本情概况表
表2:S公司与在用供应商间的业务合作概况表
表3:在用供应商SWOT分析
图:L公司的供应商偏好矩阵图
表1:M公司对潜在供应商A公司的基本概况表
表2:潜在供应商履约能力分析表
表3:潜在供应商SWOT分析表
● 供应市场分析
表1:某材料品类的特性及应用领域
表2:中国主要某材料厂商的扩产计划一览表
图1:某材料价格构成四大成本要素占比
图2:某材料产业链价值链分析图
图3:某材料未来几年的产值增速
● 需求侧市场分析
● 外部环境及采供博弈分析
表:某材料行业PESTLE分析表 图:某材料波特五力分析图
4)品类管理战略批准
表1:用于与内部关键干系人沟通的品类管理战略简报
表2:分阶段品类管理战略目标实施计划甘特图
4、物料品类采购管理的策略
1)采购降本从哪类材料入手?
2)定期与定量订购策略在哪类材料上适用?
3)标通化物料如何推进降低成本?
4)如何用品类策略缩短交期?
5)呆滞料如何预防并处理?
三、物料品质的管理
讨论:影响本企业订单交付品质的关键因素有哪些?如何改善?
1、质量的隐性成本
图:质量10倍原理
案例:高质量与低成本
2、质量标准的确认
案例:边产边研模式下质量问题如何管控?
3、供应商质量的管控
工具:质量保障工具箱
图:质量保障工具的应用
案例:供应商的质量管理“选”比“管”重要
4、大货的质检控制
案例:供应链各节点质检员各管一段,PMC如何协调?
案例:你企业产品的质量问题可以追溯到哪个源头?
四、物料成本管控
1、TCO总拥有成本
案例:全面预算成本的管控
2、精益管理模式控本
案例:日本QC成本小组
3、目标成本管控法
案例:丰田的目标成本管控
4、采购与物流成本管控
案例:外包与自制成本的比较与提升
案例:采购成本拆析的价格谈判
案例:DC配送中心的延迟制造
5、生产节拍的包装成本
案例:生产方式变化要求供应商改变送货包装方式
讨论:基于供应链TCO成本思想,分析本企业PMC有哪些措施可为供应链降本增效提供价值?
【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】
联系电话:4006-900-901
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企业邮箱:shwczx@shwczx.com
深耕中国制造业
助力企业转型
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