● 厘清新时代供应链的挑战，清晰生产计划的新特点；

● 掌握生产计划管控的方法，构建供需平衡的一体化；

● 熟悉生产计划排程全要素，实施生产计划全面管控；

● 梳理齐套影响的关键因素，应用品类策略提质降本；

课程工具(节选部分)：

工具一：“分布式生产计划与控制系统”

工具二：“供应链环境下的生产计划与控制总体模型”

工具三：“订货决策与订单分解控制流程”

工具四：“CPFR模式”

工具五：“MC模式与MP模式的比较”

工具六：“推动式和拉动式供应链模型”

工具七：“生产计划运作系统”

工具八：“紧急排产的方法”

工具九：“生产异常处理”

工具十：“品类采购的3个基石4个支柱”

工具十一：“干系人沟通计划表”

工具十二：“质量保障工具箱”

......

课程体系：

导入：企业订单缩减，款多量小，利润低，急单多，欠料多，呆滞多，PMC如何推如何降本增效？

第一讲：新时代供应链需求与生产计划的一体化协同（第1天）

一、新时代供应链管理的挑战

1、需求多变、小批量多频次

2、预测不准，高库存高成本

3、快速响应，短周期高质量

4、敏捷柔性，高冗余低利润

二、供应链环境下的生产计划控制特点

1、供应链环境的PMC权责构建

1）全流程资源整合与调配

2）跨部门S&OP的高效协同

3）供应链业务流异常预警

4）供应链绩效的突破推动

案例：L企业PMC组织架构的变革

2、传统生产计划与供应链环境下的不同

1）决策信息来源差异（多源性）

2）决策模式上的差异（分布性）

3）信息反馈机制差异（网络性）

4）计划运行环境差异（动态性）

3、供应链环境下生产计划控制的特点

1）基于供应链分布式生产计划与控制

图：分布式生产计划与控制系统

● 供应链计划考虑点（计划的方法与工具、供应链计划的内容）

● 同步化供应链企业计划（敏捷供应链管理的必然、实时拉动式的资源管理、挑战供应链运行的约束、合作透明信息共享机制）

● 生产计划（柔性约束、生产进度、生产能力）

● 生产计划制订要点（纵向和横向的信息集成、能力平衡在计划中作用、计划循环突破企业限制）

三、供应链环境下生产计划控制的方法

1、集成生产计划控制系统

1）生产管理组织模式

图：供应链环境下的生产管理组织模式

2）生产计划信息组织（开放性、动态性、集成性、群体性、分布性）

2、生产计划与控制总模型及特点

1）生产计划的特点

2）生产控制模式特点

图1：供应链环境下的生产计划与控制总体模型

图2：订货决策与订单分解控制流程

图3：订单运行流程图

3）CPFR模式的尝试

图1：CFPR的工作流程示意图

图2：供应链环境下的多工厂生产系统

案例：汉高与Eroski的CPFR模式合作

四、供应链环境下生产系统的协调机制

1、供应链的协调机制

2、供应链的协调模式

3、供应链的信息跟踪机制

1）跟踪机制的外部运行环境（采购部门与销售部门、制造部门、生产计划部门）

图：跟踪机制运行环境

2）生产计划中的跟踪机制

3）生产进度控制中的跟踪机制

五、基于批量定制和延迟制造的生产组织

图：MP模式规划经济与MC模式范围经济

表1：MC模式与MP模式的比较

表2：传统运作与延迟制造策略对比

案例：某企业的延迟制造策略

1、面向延迟制造供应链的特点（供应链结构动态性、目标提高响应速度、信息流作用更突出、互联网技术密集型）

2、面向延迟制造的供应链运作模型

图：推动式和拉动式供应链模型

图：推动为主，推拉结合式供应链模型

案例：海尔供应链生产能力的战略部署

3、需求预测不准下PMC如何排生产计划

思考：你的企业需求预测的准确率比同行高吗？

案例：美的的生产计划排程

案例：供应链的延迟制造策略

1）供需平衡与产能规划

案例：S企业的产能规划与外包策略

2）推拉临界点与拉补法

案例：M企业小单快反的拉补策略

3）需求变动流程的优化

案例：L企业需求变更的全流程闭环管控

4）削峰填谷策略与协同

案例：R企业的生产计划排程的削峰填谷方式

5）急单插单的处理方式

案例：A企业近期质量问题增多，客户满意度下降，PMC如何处理插单急单需求？

讨论：以需定产的短推长拉生产模式下，PMC如何协调生产计划的安全库存策略与采购的提前期？

第二讲 新时代PMC对生产计划的管制（第2天）

一、生产计划的制定管制

1、生产计划系统

1）生产计划系统的五大功能

图：生产计划的五大功能

2）生产计划系统失效原因

3）生产计划作用十大原则

4）建立高效生产计划系统

图1：生产计划系统的三大子系统       

图2：生产计划组织系统的功能

图3：生产计划组织体系岗位职责       

图4：生产计划表单系统

图5：生产计划运作系统

2、生产计划含义

1）生产计划内容                

表：生产计划一览表

2）生产计划任务                

3）生产计划内容

3、基准日程

图：基准日程构成图             

表:某企业某产品基准日程表

4、途程计划                   

表：途程计划表

5、负荷计划

1）负荷计划的基本单位

2）负荷与生产能力的调整        

表：产能负荷管理方式概要表

3）负荷计划的拟订              

表1：客户订单明细表           

表2：产品别、设备别负荷表

表3：设备别、制造别负荷表     

图：负荷、生产能力累计图

6、生产计划种类

1）年度生产计划      

2）月生产计划       

3）周生产计划

4）日生产计划        

5）临时生产计划

7、制订计划前先评审

1）实施合同评审的目的        

2）制订计划前的评审过程

3）实施合同评审的方法        

4）合同评审未达的处理

8、生产计划执行的技巧

1）尽量减少换模频次          

2）优先完成易产产品

3）专业人做专业的事          

4）跨部门协同达共识

9、紧急生产任务              

图：紧急订单的类别

1）紧急生产任务产生影响      

2）紧急排产的方法

10、产品外包  

案例：产品可不可以外包？          

表：外包计划表

11、生产计划的变更                

案例：生产计划表

1）计划的增加                      

图：计划装置加示意图

2）计划的减少                      

图：计划减少示意图

3）计划的提前                      

4）计划的延迟

5）计划的暂停                      

6）计划的取消

7）插单

二、生产计划的实施控制

1、生产作业分配

1）生产作业分配法

图1：集中分配法                 

图2：分散分配法

图3：混合式分配法               

表：各作业分配法比较法

2）生产作业分配的步骤

表1：制造命令单                 

表2：用料明细单

表3：工具申请单

2、生产准备

表1：各部门生产准备内容         

表2：生产准备检查表

图：适宜人员配备

3、自主管理

图：自主意识图                   

表：工作中进行“自主管理”升级

4、控制流水生产线

1）现有流水线常见问题             

2）流水线作业管理要领

5、按作业指导书要求作业

6、作业标准化                    

图：作业标准化的公司内部文件

1）培训提升     

2）规范约束     

3）作业标准

7、首货确认与管理

1）首先检验责任人       

2）检验要求    

表：首件检验记录表

3）首件产品的管制       

4）首件产品的作用

8、生产异常及时处理（计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常）

表1：生产异常报告单               

图：生产异常处理流程图

表2：生产异常处理表

9、生产的瓶颈（生产进度的瓶颈、材料供应瓶颈、人力资源瓶颈、工艺技术与品质问题瓶颈）

10、不合格品的管理

1）不合格品标示            

表：色标的意义和贴置地方

2）不合格品标志（进料不合格品标志、制程中不合格品标志、库存不合格品的标志）

3）不合格品须妥善隔离

11、直通率提升

1）直通率的计算         

表：多过程生产直通率计算表

2、提升直通率方法（预防错误、建立标准、寻求帮助）

三、生产计划的现场控制

1、有效实施OJT

1) OJT实施的原由           

2）OJT实施的目的

3）OJT实施的步骤

方法：5W1H法

2、新员工有效的培训

3、多能工的训练管理

表：多能工训练计划表       

表：多能工岗位表

4、员工缺席的顶位

表：缺席顶位的种类表       

表：避免顶位缺陷方法

5、目视管理的应用

6、看板管理的应用

1）作业指标看板            

2）绩效看板

3）进度看板                

4）电子看板

讨论：画出本企业生产计划管控流程及节点主要管控措施，分析可以从哪些方面进行优化？

第三讲 新时代PMC对物料控制（第3天）

一、物料齐套准期管理

讨论：分析生产急单多、欠料多、呆料多的主要原因及占比

1、销售对物料齐套的影响及处理方式   

2、PMC对物料齐套的影响及处理方式

3、采购对物料齐套的影响及处理方式

4、供应商对物料齐套的影响及处理方式

5、仓库质检对物料齐套的影响及处理方式

6、生产领料损耗补料对齐套的影响及处理方式

二、物料的品类管理

案例：BOM用料上百种，PMC频繁下生产计划，采购忙于出单跟单日常事务，哪有时间降本？

1、物料品类管理的价值

1）战略采购与物料品类采购的关系

图1：战略采购与品类管理               图2：战略采购与品类采购的九维关系

图3：品类管理在采购发展中的地位

2）物料采购品类管理六个收益

1）夯实管理基础        2）打通内外市场     3）推动管理创新

4）积极风险管理        5）协同内外目标     6）提效降本增收

2、采购品类管理的原则

1）采购品类管理的3个基石      图：采购品类管理的三个基石

2）采购品类管理的4个支柱      图：采购品类管理的四大支住

案例：突破瓶颈的成功材料替代

3、物料品类管理的分析与措施

1）品类划分与范围界定

● S-从品类支出到现状分析

★ 为谁买-谁使用    

案例：某公司202X年某材料需求数量占比

★ 买什么-买多少    

案例：某公司某材料采购金额现状及预测图

★ 在哪里买         

案例：某公司某材料采购帕累托图

案例1：某公司202X年某材料供应商合作现状   

案例2：某公司价格分析瀑布图

● 0-识别机会，确定目标

★ 机会的识别(7个降本机会的识别-规模降本、效率降本、政策降本、结构降本、技术降本

流程降本、其他降本）

图1：供应商业务模式模型            

图2：同品类供应商生产成本对比分析图

★ 目标的设定（ 整合供应基、商务谈判、综合评估、引入竞争、借力推广）

表：某公司某材料采购机会与目标分析

● P-整合与计划制订

★ 品类管理建议书和计划的制定    

表：某公司某材料品类采购策略SOP

★ 品类采购战略构建章程

表1：某材料品类采购战略制定项目进度控制甘特图

表2：某公司某材料品类采购战略构建管理章程

2）干系人及品类要求分析

● 内部干系人分析

图1：利益相关方矩阵应用示例      

图2：相关方支持度

表：干系人分析表-基于某公司

● 采购要求分析

图2：品类要求金字塔模型拆析    

表：某公司某材料品类要求分析表示例

图2：品类要求属性矩阵示例

● 内部沟通

表1：某公司某材料品类当前及未来TCO和收益分析

表2：干系人沟通计划表示例

3）供应商及供应市场分析

● 供应商的分析

表1：在用供应商L公司基本情概况表    

表2：S公司与在用供应商间的业务合作概况表

表3：在用供应商SWOT分析

图：L公司的供应商偏好矩阵图

表1：M公司对潜在供应商A公司的基本概况表  

表2：潜在供应商履约能力分析表

表3：潜在供应商SWOT分析表

● 供应市场分析

表1：某材料品类的特性及应用领域       

表2：中国主要某材料厂商的扩产计划一览表

图1：某材料价格构成四大成本要素占比   

图2：某材料产业链价值链分析图

图3：某材料未来几年的产值增速

● 需求侧市场分析

● 外部环境及采供博弈分析

表：某材料行业PESTLE分析表       图：某材料波特五力分析图

4）品类管理战略批准

表1：用于与内部关键干系人沟通的品类管理战略简报

表2：分阶段品类管理战略目标实施计划甘特图

4、物料品类采购管理的策略

1）采购降本从哪类材料入手？

2）定期与定量订购策略在哪类材料上适用？

3）标通化物料如何推进降低成本？

4）如何用品类策略缩短交期？

5）呆滞料如何预防并处理？

三、物料品质的管理

讨论：影响本企业订单交付品质的关键因素有哪些？如何改善？

1、质量的隐性成本

图：质量10倍原理

案例：高质量与低成本

2、质量标准的确认

案例：边产边研模式下质量问题如何管控？

3、供应商质量的管控

工具：质量保障工具箱

图：质量保障工具的应用

案例：供应商的质量管理“选”比“管”重要

4、大货的质检控制

案例：供应链各节点质检员各管一段，PMC如何协调？

案例：你企业产品的质量问题可以追溯到哪个源头？

四、物料成本管控

1、TCO总拥有成本

案例：全面预算成本的管控

2、精益管理模式控本

案例：日本QC成本小组

3、目标成本管控法

案例：丰田的目标成本管控

4、采购与物流成本管控

案例：外包与自制成本的比较与提升

案例：采购成本拆析的价格谈判

案例：DC配送中心的延迟制造

5、生产节拍的包装成本

案例：生产方式变化要求供应商改变送货包装方式

讨论：基于供应链TCO成本思想，分析本企业PMC有哪些措施可为供应链降本增效提供价值？

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】