● 明确角色定位，理清岗位职责；解析业务要求，提升管理能力

● 解析班组基准，规范班组目标；推行日清日毕，提高运营效益

● 认识精益管理，学习精益工具；推行精益改善，实现降本增效

● 很抓班组建设，团队人才育成；提升操作技能，提高制造实力

● 倡导团队文化，开展团队活动；制定活动目标，提高员工士气

● 结合生产实际，提升过程管控；直击现场问题，给出解决方法

第一讲：班组长定位

一、班组长的素质和能力

1. 班组长的素质要求

2．班组长的能力要求

3. 班组长的管理能力要求

二、人才的重要性

1．何谓人才？

2．人才七要素

3. 人才与企业

4．优秀班组长的价值体现

三、班组长现状调查

1．班组长工作调查统计

2．班组长常见问题：忙、盲、茫

3．班组长整体状况——缺乏实战、形色百态

四、班组长定位需直面现实

1．班组长发展六项思考

2．班组长六大技能提升

案例分析：生产现场高效运行的本质是什么？对我们班组长的启发是什么？

第二讲：班组长角色认知

一、班组长角色认知

1. 班组长工作中的角色

1） 纵向：承上启下的角色

2）横向：沟通协作的角色

3）职能：公司人、机、物是公司重要资源管理者，生产效益目标负责人

2. 班组长在组织中的定位

1）相对中高层是执行层

2）相对基层员工是决策层

3）是T型复合性人才

3. 班组长三大核心角色

1）信息沟通角色

2）人际关系角色

3）现场生产管理决策者角色

4．班组长的重要职责

1）劳务管理

2）生产管理

3）工作目标达成

二、班组长的管理职责

1. 认识管理

1）管理的定义

2）管理的目的

3）管理的五项基本职能：组织、控制、计划、指导、协调

4）平级同事协调的五个关键

2. 班组长管理的重要性

3. 现场管理的五大要素4M1E：人、机、料、法、环

4. 班组长工作的8大基本守则

案例分析：如何有效主持会议布置工作任务

三、班组长的执行力

1. 班组长主要职能是执行

2．执行力概述

1）执行力的定义

2）执行力与战略

3）影响执行力的核心要素

3．执行力的理解

1）从组织角度看执行力

2）从个人角度看执行力

4．高效执行，贯彻落实

1）执行力对管理重要性

2）管理干部执行力问题

3）个人执行力如何提升

4）高效执行力十字法则

现场互动：如何提升执行力？

第三讲：班组长有效沟通、人际关系及激励

一、全面认识沟通

1．沟通的定义

2. 沟通的重要性

3. 沟通技巧

1）沟通的三个步骤

2）沟通的五字秘诀

3）学会沟通让工作更畅通

4. 倾听的重要性

1）倾听是管理者成功之道

2）解读倾听

3）管理者常犯的倾听错误

5．有效沟通，提高效率

1）倾听过程十个要点与三法宝

2）问话的两个技巧与三项禁忌

3）讲究语词之美四大说话技巧

4）说话六原则与说服别人技巧

5）自我管理沟通关键是态度

6. 如何进行工作沟通

1）与上级沟通

2）与下属沟通

3）与同级沟通

案例分析：关于如何消除同下属沟通信息障碍练习

二、班组长人际关系

1. 改善人际关系的基本要诀

2. 赢得合作的人际关系

1）自我管理

2）换位思考

3）利他主义至上

3. 人际关系的处理能力

三、激励艺术

1. 了解人性

2. 了解员工

3. 人为什么需求激励

4．激励的方式和手段

5. 学会激励下属

1）设置目标的技巧

2）让激励持续下去

3）让他感觉到公平

4）激励要奖罚得当

6. 生产主管常用的激励方法

1）口头表彰

2）荣誉证书

3）物资奖励

4）升职加薪

5）学习机会

6）媒体报道

7．有效激励，提高员工士气

1）员工离职多给班组带来的影响

2）班组长激励下属的作用与理论

3）激励下属胡萝卜加大棒九方法

4）有效减少员工离职率的十要诀

5）班组长核心职能是执行

6）有效执行的管理工具

现场互动：班组长如何表彰员工？如何运用正向激励与负向激励？

第四讲、班组长对下属培育与辅导

一、工作教导的重要性

1. 生产现场存在的问题

2. 人才育成的重要

3．丰田人才333工程：一人会三岗、一岗三人会、一线三个全技员

4．管理者在下属培育中的职责与使命

二、工作教导的时机与方法

1．哪些情况需要安排工作教导

1）晋升、调职、离职等人事变动

2）出现新工艺、新技术、新设备

3）存在操作或设备安全隐患

4）新员工正式上岗前

5）工作授权之前

6）需要多技能员工

7）生产计划有变动

8）新产品投产前

9）出现批量质量事故或重复性质量问题

10）员工或团队绩效不佳时

2．不完善的指导方法

1）只是说给员工听

2）只是做给员工看

3）说加做，但是没给员工练习

3．工作教导失败八大原因

4．工作教导的正确方法

1）制定训练计划：《训练计划表》

2）制定训练教材：《作业分解表》

3）训前安排：训练道场或生产现场

4）制定训练方法：四阶段法

案例讨论：王师傅的抱怨：手下无强将，人员流失率高，能人留不住，留下无强人

三、制作《训练计划表》

1. 为什么要制作《训练计划表》？

2.《训练计划表》标准模板

3. 班组员工技能实况洞察

4. 员工技能标识图：   

5. 掌握《训练计划表》七大步骤

实例讲解：马班长班组的《训练计划表》制作

四、制作《作业分解表》

1. 《作业分解表》介绍

2. 《作业分解表》模板

3. 《作业分解表》与《作业指导书》区别

4、掌握《作业分解表》编写的三个关键

1）主要步骤分解

2）步骤中的要点

3）要点的理由

3、《作业分解表》编写六步骤

现场演习：针对学员工作中的作业，现场带领学员进行《作业分解表》编写，梳理出步骤、要点与理由

五、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2. 传授工作（教三：清楚完整地说明步骤、要点及理由，注意不要超过他的理解能力）

1）第一遍：将主要步骤，一步一步说给他听，做给他看

2）第二遍：一边演示，一边说步骤，明确强调要点

3）第三遍：一边演示，一边说步骤、要点及说明要点的理由

3. 尝试练习（练四：对练习中出现的错误要及时纠正）

1）第一遍：学员尝试完整操作，但不用解说

2）第二遍：学员一边做，一边说出主要步骤

3）第三遍：学员一边做，一边说出主要步骤和要点

4）第四遍：学员一边做，一边说出主要步骤、要点及理由

4. 效果追踪

1）安排开始进行具体工作

2）指定可以帮助的人

3）经常不断地检查

4）鼓励提出问题

5）逐渐减少指导次数

5．工作教导注意事项

1）成人学习的特点

2）多感官刺激：视觉、听觉、感觉、嗅觉、味觉

3）讲与演示的时间记忆保存率

现场教学与练习：运用“四阶段法”教会下属学会打灯火结折

第五讲：生产现场管理

一、班组长现场管理

1. 生产现场管理概述

2. 生产现场管范围：4MIE

3. 班组长的生产管理目标： QCDPMS

1）设定质量（Q）目标

2）设定成本（C）目标

3）设定交期（D）目标

4）设定效率（P）目标

5）设定安全（S）目标

6）设定士气（M）目标

二、班组长能力要求

1. 掌握业务流程

2. 具备专业技能

3. 具备管理技能

4. 熟练使用管理工具

三、班组长的一天管理：班前准备

1. 班组长的一天工作概况

2. 班前确认

1）人员的准备

2）机器的准备

3）物料的准备

4）技术资料的准备

5）新产品量产的准备

3. 班前会议

1）班前会的原则：一个中心、两个基本点、三个进行方法

2）班前会8个步骤

3）班前会议列队形式

4）班前会议7个内容

四、班组长的一天管理：班中控制

1. 班中控制的原则和方法

2. 过程控制的重要性

3. 成为一名“三现主义者”

工具表单：三现主义判定参考标准表

4. 现场的问题及需要进行的指导

5. 生产过程控制方法

工具分享：4MIE、5W1H

6. 过程控制的6个内容

重点:PMC生产排产达成率、产品产线良品率状况、生产异常状况的快速处理机制

1）进度控制2）质量控制

工具表单：质量控制的常用工具表单运用《制程异常联络单PDCS》，有效解决生产制程异常

3）人员控制

4）设备控制

5）安全控制

6）环境控制

案例分析：生产安全大都来自员工违规作业、无知无畏

工具分享：过程控制内容规划表

五、班组长的一天管理：班后总结

1. 生产结束6个确认

2. 收线会议

3. 班后总结及交接班管理

4. 生产报告与数据整理

工具表单：生产日报表、工程品质日报、材料损耗日报

第六讲：班组绩效管理

一、企业绩效管理的产生因素

1．战略驱动：千斤重担大家挑，人人头上有指标

2．绩效管理目标设计 - 战略规划

3．绩效管理指标体系设计方法 - 平衡计分卡

4．绩效管理关键指标展开参考

二、生产部门绩效管理

1．管理好4M1E，提升QCDPMS

2．生产绩效管理的特征

3．生产主管与绩效管理

4．生产绩效的影响因素

5．生产绩效管理的流程

6．生产主管绩效管理常用评价指标

7．生产人员绩效管理考核表（参考）

8．绩效管理过程辅导的重要性

9．绩效考核面谈沟通的意义

现场互动：如何做好绩效考核

三、绩效管理目标达成的管理工具

1．SMART原则

2．PDCA管理工具

3．目标方针管理工具运用

1）目标

2）定义

3）计算公式

4）原因分析及改善实施举措

5）目标达成过程管控

6）数据来源

7）过程控制行动计划

案例分析：运用Smart、PDCA工具，分析如何处理呆滞物料，减少库存？

第七讲：压力管理

一、压力概述

1．压力的定义

2．四种类型的压力源

1）躯体性压力源

2）心理性压力源

3）社会性压力源

4）文化性压力源

3．压力（Stress）的表象

4．影响压力的因素

5．压力与身心健康

6．长期忍受精神压力的影响

二、压力诊断

1．现场互动：一杯水有多重？

2．诊断压力的五个小试题诊断压力的五个小试题

3．正确地认识压力

4．压力管理，可分成三部分

1）减少或消除不适当的环境因素

2）处理压力所造成的反应

3）改变个体自身的弱点

案例分享：梳理烦恼事项，等等看还是不是烦恼？

5．压力事项发生率统计分析

6．消除或减弱压力源

三、压力管理方法

1．轻重缓急矩阵

2．轻重缓急矩阵举例说明

3．轻重缓急矩阵象限说明

第八讲：团队文化建设管理

一、什么是团队？

1．Team 团队简介

2．团队的定义

3．团队的构成要素

4．团队行动曲线

5．高效团队的八个主要特征

1）清晰的目标

2）相关的技能

3）相互的信任

4）可靠的承诺

5）良好的沟通

6）恰当的领导

7）内外的支持

8）负责任的自我管理

案例分享：雁南飞的启示

二、团队中的领导力

1．领导的四个层次

2．团队领导需要掌握的两种能力

1）任务能力

2）关系能力

3．业务能力和关系能力的提升对工作的影响

案例分析：团队领导，把沙变成石头

三、团队管理方法

1． 明确管理的职责

2． 做好计划

3． 懂得授权

4．有效沟通

5．严明纪律

6．果断决策

案例分析：用5W2H工具分析今天的特训营学习

四、 班组团队文化圈活动

1． 班组文化活动工作法则

1） 思想上潜藏激情

2） 行动上迸发激情

3） 交往上保持激情

2． 班组文化活动的开展

1） 活动立项主题明确

2） 开展频率

3） 活动组织

4） 开展步骤

5） 活动经费

6） 阶段性的活动建设成果评比

3． 先进个人激励机制

4． 先进班组集体的激励机制

5． 活动看板海报的宣传

6． 企业文化持续沉淀

案例分享：结合工作场景，帮扶学员构建团队QC圈或IE小组改善活动

培训结束：现场互动交流