● 让学员认识到作为班组长应做的哪些角色转换

● 让学员掌握怎样打造自身及团队的执行力

● 让学员掌握一线生产一线班组长的沟通能力

● 指导学员掌握教导下属的方法与技巧

● 提升学员的计划安排与目标制定的能力

● 提升学员的打造优秀团队的能力

● 提升学员的生产计划完成的能力

● 提升学员的现场品质改善的能力

● 提升学员的现场6S管理的能力

● 提升学员的现场浪费解决与成本管控的能力

● 提升学员的精益生产工具的能力

● 全面提升学员的车间现场的能力

课程结构与目录：

第一天：班组长的角色认知与正确管理

课前作业：班组长自我评价与上级领导对本人管理评价打分（雷达图）

第一讲、班组长角色认知与定位

一、班组长正确的角色定位

1、四大角色定位错误

引导：大师的观点

2、六大必须角色转变

问题讨论一：员工最看重班组长哪个角色

3、六大正确的角色定位

二、班组长在企业定位

1、班组长所处的位置

问题讨论二：班组长岗位的重要性？(各组分别写五点)

2、班组长的工作重点

问题讨论三：管理者领导力选项（五个）

三、班组长的使命与责任

1、班组长的七大责任

2、班组长的权力结构

案例讨论一：牛肉拉面馆的故事

四、班组长日常工作和要求

1、班组长四大工作基础要求

2、班组长四大管理思路要求

3、班组长每日五大工作内容

4、班组长每周三大工作目标

5、班组长每月三大工作核心

案例讨论二：忙碌的小马

案例讨论三：张领班遇到了什么问题？

第二讲、班组长班组领导力打造

一、班组长领导力打造

领导力案例讨论一：毛主席、周总理、李云龙领导力讨论

领导力案例讨论二：管理者领导力选项（五个）

领导力案例讨论三：五种不同领导风格场景运用讨论

二、班组长必备的管理常识

第三讲、管理的基础

一、 何谓管理

一、管理的定义

二、管理的目的、目标

三、管理与人力资源

四、人的行动之三层面

二、管理者的立场与职责

一、达成意愿

二、打破现状

三、效率意识

四、科学的方法

五、全面的判断

六、有意识的管理

三、管理者的基本姿态

一、管理者的立场

二、管理者的职责

三、目标的连锁

四、管理者自我点检

案例&互动思考：科学方法的探讨

课程总结（培训知识促动复盘、培训效果呈现）

课后作业：

1、根据班组长七大责任要求梳理自我工作职责

1、梳理自身管理优点、并打印张贴出来

2、梳理下属各自优点并打印张贴出来

3、梳理本团队的优点与目标并张贴出来

第二天：班组长系统化执行力打造与提升

课前作业：执行力自我评价打分

第一讲：执行力基础知识

一、执行力概念

互动分别写出：

五个你认可的执行力行为（排序）、

五个你不认可的执行力行为（排序）。

分别说出理由

1、执行力定义

引导：大师的观点

2、名人名家说执行力

视频案例&互动思考1：电影《兵临城下》苏联红军与电视《亮剑》八路军的战场表现对比

二、执行力的重要性与影响力

1、良好执行力对个人五大影响；

2、良好执行力对团队五大影响

视频案例&互动思考2：电影《日本军官参观北洋水师军舰》

第二讲：执行力缺失原因分析

一、个人执行力缺失原因

1、个人自身原因分析

2、组织对个人的影响

案例讨论三：破窗理论

案例讨论四：淞沪会战

二、组织执行力缺失原因

1、领导者问题分析

2、管理系统问题分析

第三讲：执行力文化打造

一、执行力文化四大打造方法

1、管理者自身行为打造

2、持续培训教育打造

3、可视化宣传打造

4、奖罚绩效机制打造

二、执行力四大文化系统建设

1、军队文化

2、服从文化

3、竞争文化

4、激励文化

互动讨论：十大激励方法排名

三、执行力四大管理系统建设

1、职业化

2、标准化

3、表单化

4、模板化

四、班组长十大执行力理念

视频案例&互动分析3：社团体会的执行力打造

第四讲：团队执行力打造方法

一、个人执行力打造

1.个人执行力提升四大要求

2. 个人执行力提升三大训练

二、团队执行力打造

1. 狼性团队打造四大方法

2、团队执行力打造的十大综合方法

3、团队执行力打造中班组管理

A、班组团队管理七大要求

B、员工工作管理九大原则

C、两种必须放弃的的员工

三、执行力检查方法

1、执行力日常检查方法

2、执行力绩效考核方法

四、日常执行力系统建设

1、何谓工作执行力？

2、工作执行力——PDCA

五、课程成果输出

1、方法与工具

A、工作的5W2H分析法

2、§实用表单

A、具体工作推进日程表

课后作业：

1、根据课程内容分享二十分钟

2、梳理自己班组团队执行力打造计划（重点三件具体工作）

3、一个月后根据自己执行力打造行动与团队变化写一份200字执行力打造报告

第三天：班组长沟通技能提升训练

课前作业：每位学员提出五至十个与领导沟通的困惑与问题

第一讲：有效沟通的意义

一、沟通含义

游戏&互动分析：撕纸

二、沟通重要性

课堂练习&互动分析：六种效果重要排序

三、沟通漏斗原理

四、沟通四要素

四、有效沟通四原则

视频案例&互动思考：非你莫属沟通

五、有效沟通六大要求

有效沟通情景训练主题：欣赏式提问沟通

情景体验：沟通过程中如何通过欣赏式沟通让同事对自己产生好感！

第二讲：日常沟通的技巧

一、有效沟通的十种方法

视频案例&互动思考：小巷思维

二、 倾听技巧的六个秘诀

三、非语言沟通的五种方法

四、微信沟通八大注意

五、 四种不同性格人的沟通方法

六、管理者日常工作沟通五大要求

有效沟通情景演练&互动思考：电报数据

情景体验：如何保证平时工作时信息沟通的准确性

第三讲：向上、平行及向下的沟通方法

有效沟通训练：沟通卡练习

有效沟通训练：沟通调研

一、与上司沟通技巧提升

1. 与上司沟通三大意义

2. 与上司沟通八个原则

3. 与上司沟通四个要点

4. 与上司汇报六大技巧

5 与上司沟通八大戒条

有效沟通情景训练主题：金字塔原理

二、管理者平行部门沟通技巧提升

1. 平行沟通的重要性阐述

2. 平行沟通不良原因分析

视频案例&ORID促动分析：如此医院

情景体验：平行部门有效沟通是建立在管理的流程、制度与责任明确基础上

3. 平等沟通五大基本原则

4、平等沟通五大沟通技巧

5. 平行沟通四大要点讲解

6.建立合作与信任—鲍雷夫法则

有效沟通情景训练主题：七巧板

情景体验：平行部门如何进行有效沟通！

三、与下属沟通技巧提升

1. 下属四种不同类型分类

2、与四种不同类型员工沟通技巧

1. 批评下属七大禁忌

视频案例&互动思考：别把自己不当干部

情景体验：管理者只有放下架子、换位思考才能与员工进行有效沟通

4. 与下属沟通的六大技巧

有效沟通情景演练&互动思考：一份通知的交待

情景体验：如何向下属交待更清楚的工作任务

3 与下属沟通的六不原则

有效沟通情景演练&互动思考：新任车间主任如何与不满员工沟通

情景体验：倾听是沟通及与员工达成共识最好的方式

四、与不同员工沟通方法

1. 与新员工沟通方法

2、与老员工沟通方法

3、与不同性格员工沟通方法

4、员工激励沟通方法

有效沟通情景演练&互动思考：十种激励方法

第四讲：工作沟通：报、商、联

一、报、联、商的沟通重要性与原则

报联商测试

二、报告的方法

1. 报告的时机

2、报告的方法

3、报告的要点

三、联系的方法

1. 联系的时机

2、联系的方法

3、联系的要点

四、协商的方法

1. 联系的时机

2、联系的方法

3、联系的要点

总结思考：如何强化与上司的报联商

课后作业：

1、按老师提供的表单与上司进行一次彻底沟通、并做好记录

2、每周主动与上司沟通二十分钟、并书写沟通后的感受

3、每周主动与下属沟通二十分钟、并书写沟通后的感受

第四天：班组长时间与目标管理能力提升

课前作业：班组长连续做三天每日工作时间记录

第一讲：组长必备的时间管理

一、 时间管理

1、 时间管理

A、 时间三大本质：

B、 时间三个特性：

原创案例影片&互动思考：忙碌的权总

2、 时间管理浪费表现

A、 浪费时间的三种表现：

B、 浪费时间的四种行为：

案例影片&互动思考：开早会

原创文字案例分析&互动思考：权总的临时会议

3、 时间管理核心方法

A、时间管理的三步骤：

B、时间管理的四个关键点：

视频案例&互动思考：时间管理的秘密

C、 集中精力的四个方法：

课堂练习&互动思考：时间价值流分析法

4、 时间管理精益法则

A、 精益观察——挖掘改善机会的两个时间维度；

B、 工作分析——每日八小时工作内容时间价值分析；

C、 时间改善管理四原则

断点合并——排除中间环节

信息共享——减少交流时间

流程简化——减少审批环节   

权力下放——减少决策时间

视频案例&互动思考：高效的工作习惯

第二讲：班组长目标计划能力提升

一、目标管理概述

1、目标管理的由来

2、什么是目标管理

现场演练：目标管理的七个故事课堂训练

3、目标管理的好处及缺憾

二、目标制定方法

1、目标的来源

2、目标设定与分解方法

3、目标实施PDCA闭环管理

4、检查实施结果及奖惩

5、如何让员工接受目标管理

6、目标管理“控制十要诀”

7、目标管理中应避免的十个问题

三、计划制定的方法

1、§计划的七大因素分析

2、§制定计划的六个步骤

四、计划检查的方法

1、计划检查的四大原则

2、计划检查的四大步骤

3、检查后改善六大步骤

视频案例&互动思考：凤姐训话

课后作业：

1、连续做一周工作时间记录

4、根据自己的时间记录提出工作改善点

5、每天早上写一日工作目标记录

6、每周立三个下周工作目标

第五天：班组员工管理与有效激励技能提升

课前作业：每位学员提出五至十个自己在员工管理上的困惑与问题

第一讲：班组长员工日常管理

一、员工管理的基本原则

1、用人所长

2、员工管理的八大原则

问题讨论二：五种管理风格运用（五个）

二、不同类型员工的管理方法

1、新员工管理方法

2、老员工管理方法

三、员工工作安排方法

1、向员工安排工作五大关键

2、布置工作五点工作法

3、工作交待五遍法

视频案例&互动思考：·别把自己不当干部

第二讲：班组长激励管理

一、激励概述

1、什么是激励

2、激励的本质

3、激励原则

4、恐惧激励五原则

现场练习：激励测试

二、激励体系建设方法

1、金字塔式激励机制

2、激励形式

3、激励体系建设方法

三、员工激励的四大方法

1、员工激励本质

2、员工激励原则

3、员工激励误区

4、员工激励方法

现场总结练习：十种激励的方法运用

第三讲：班组长员工关系管理

一、一线管理者常常会遇到7种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

案例分析1：张明的故事

二、建立良好员工关系的四要诀

1. 要诀一：要告诉员工工作情形如何

1）明确员工应如何去做

2）指导员工如何做得更好

2. 要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励员工继续努力

3. 要诀三：对员工有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使员工接受变动

4. 要诀四：充分发挥员工的能力

1）积极挖掘员工的潜在能力

2）绝不妨碍员工的发展前途

案例分析2：张强的故事

三、工作现场问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

1）第1阶段：掌握事实

2）第2阶段：慎思决定

3）第3阶段：采取措施

4）第4阶段：确认结果

四、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

案例分析3：女领班的故事

五、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

现场练习：现场问题解决案例整理表

课后作业：

4、运用老师教的方法做一次员工问题分析

5、运用老师教的员工工作任务五遍法给员工安排工作（并拍视频）

6、运用老师教的员工激励方法在班组长进行运用、并写下实践报告

第六天：班组长高效团队打造

课前作业：每位学员提出五至十个自己在员工管理上的困惑与问题

第一讲、高绩效班组团队知识介绍

一、什么是团队

1、团队产生的背景

2、团队的定义

3、团队的构成要素

二、团队类型

1、团队与群体区别

2、高绩效团队与低效团队区别

3、高绩效团体八个特点

4、团队常遇到的八个问题

三、管理者团队领导力打造

1、领导的定义

2、团队的领导五种方法

3、团队领导存在四个问题

4、领导力打造四个方法

5、领导团队十大要求

6、领导团队不应犯的十大错误

领导力案例讨论一：毛主席、周总理、李云龙领导力讨论

第二讲：优秀团队打造能力提升训练

一、高绩效团队文化建设

1、文化定义

2、团队文化的六大功能

3、团队文化系统 建设

二、班组团队的打造条件

1、  班组团队打造五个关系

2、  班组团队打造领导作用

三、高绩效团队打造方法

1、高绩效团队打造十个条件

2、高绩效团队打造十个要点

3、高绩效团队打造六个原则

4、高绩效团队打造六个方法

游戏&互动分析：搭桥

第三讲、高绩效班组团队六大管理方法

一、团队冲突管理

1、团队冲突定义与分类

2、“团队冲突”的调适原则

3、处理冲突的五大策略

4、问题解决四阶段法

二、团队绩效管理

1、绩效实施的意义与作用

2、绩效管理的四大流程

3、绩效目标制定沟通

4、绩效实施过程管理

三、团队工作管理

1、六大工作职责

2、五大工作方法

3、工作六大要点

4、九大工作原则

5、五大纪律管理

6、日常检查十项重点

四、团队成长管理

1、团队人才育成脉络

视频案例&互动思考：发牌指导

2、团队人才培养OJD

3、班组工作指导JI

视频案例&互动思考：车间指导

五、团队压力管理

1、何为压力

2、班组压力文化打造

3、压力的五大方法

六、团队安全管理

1、四大安全规则

2、安全作业五规则

3、安全守则四点

4、安全注意四点

5、班组长应具备的十大安全理念

6、班组安全管理的8项法则

7、班组安全管理的七项基础工作

课后作业：

1、运用课堂所教的方法运用到工作中（至少三点）

2、按写一份自身团队高绩效打造一个月计划

3、一个月后做总结

第七天：生产计划与物料管控

课前作业：每位学员提出五至十个目前生产计划与物料管理的困惑与问题

第一讲、生产计划与物料管控现状痛点问题分析

一、顾客对企业产品的要求现状

1. 品种更多（生产计划）

2. 质量更好（生产计划）

3. 交货更快（生产计划）

4. 价格更低（物料成本）

课堂讨论：哪个最重要？为什么？

二、目前生产计划常见问题

1. 没有秩序——先要先投后出、后投后要先出

2. 没有掌握——PMC对生产数据信息了解不到

3. 没有节点——对生产流程关键点产能控制不住

4. 没有反馈——车间仓库不反馈生产、物料数据

5. 没有约束——车间不听上级安排自行安排生产

6. 没有节拍——半成品成品要么不出要么全完成

四、目前物料管控中普遍存在的四大问题

1. 没有标准——用多用少一个样、少了就补

2. 没有制度——随便領用、使用，无人过问

3. 没有监督——使用过程大量浪费无人监督

4. 没有追责——所有人为损失没人承担责任

第二讲、生产计划总体排产的编排

一、生产计划核心目标（结果）要求

1. 保证产品品质

2. 准时完成数量

3. 节奏定时产量

4. 降低产品成本

三、生产计划排产四大关键要求

1. 量产时有料

2. 上线时能做

3. 出货时准点

4. 算帐时节省

四、生产计划排产六大准备工作

1. 提前查料

2. 精准核产

3. 工艺确认

4. 车间沟通

5. 承诺再下

6. 设备就位

五、生产计划编排实际方法

1. 年度生产计划编排方法

2. 月度生产计划编排方法

课堂思考：月度计划编排应考虑的几个核心关键

3. 每周生产计划编排形式

课堂思考：周计划如何月计划转接为日计划

七、生产计划实施保障手段（六大系统保障）

1. 技转系统——产品技术难易决定产量

2. 信息系统——ERP系统（或报表系统）

3. 沟通系统——会议机制（或微信群）

4. 品质系统——不在现场解决大品质问题

5. 制度系统——对未完成计划有制度惩罚

6. 反馈系统——及时反馈现场出现的问题

案例分享&互动思考：某三家企业的会议沟通方式对比分析

现场讨论：你会选择哪种沟通方式、为什么？具体怎么用？

第三讲、车间生产计划日排产的流程实施

一、车间日计划安排前的四项准备

1. 查清物料情况

2. 了解车间产能

3. 熟悉产品工艺

4. 车间管理沟通

案例分享&互动思考：某南通企业计划准备事项细节分析

二、车间日计划接单关键八点要素确认

1. 批次号、计划号；

2. 订单数、计划数；

3. 特殊工艺、注意事项；

4. 完成时间；

5. 领导签字

6. 特殊标黑

7. 提前备料

8. 有错重打

现场演练：本公司/本车间生产日计划重新编制

三、车间日计划接单实施六个步骤

1. 计划的分解与落实

2. 物料的确认与领用

3. 任务信息传递沟通

4. 工序与人员的调配

5. 工艺与要求的核实

6. 异常情况了解处理

1）车间日计划完成现场六异常处理宝典

现场演练：如何将当日计划的分解落实到车间任务

四、车间日计划现场管理

1. 车间日计划现场管理六点要求

2. 车间日计划执行四大问题处理

3. 车间日计划完成六要领

第四讲、物料采购与仓库的有效管控

一、合格供应商对物料管控的四大影响

现场演练：供应商对生产计划的影响力分析

二、采购部对原物料进度的有效管控方法

1. 采购部物料追踪六种工作方法

互动思考：订单式生产计划与小批量多变化订单生产计划追踪方法对比

2. 采购品质管控五种方法

案例分享&互动思考：某浙江鞋业公司采购计划体系形成过程

三、仓库对原物料进出存的有效管控手段

1. 仓库内部管理六个维度

案例分享&互动思考：某江苏公司库存增加案例分析

小组讨论：如何正确认识0库存？

2. 仓库生产计划执行中四个步骤

1）追踪材料（紧密）

2）补给备料（及时）

3）把控品质（精选）

4）减少待料（节省）

3. 仓库日常呆滞品处理四招

案例分享&互动思考：某浙江小家电企业仓库问题形成过程及解决方案

第五讲、生产车间物料的领取与使用

一、生产车间物料领用时七点思考

1. WHAT——领什么？

2. WHY——为什么领？

3. WHO——由谁来领？

4. WHEN——什么时间领？

5. WHERE——在哪领？

6. HOW——怎么领？效率最高？

7. HOWMUCH——领多少？数量如何控制？

二、生产车间物料使用六种高效方法

案例分享&互动思考：某浙江电机企业车间产量提高成功案例

六：生产计划过程的增效与降本

一、生产计划的精益思想四大导入

1. 四大思想对生产计划的影响与改变

二、精益计划三定原则落实

1. 物料供应稳定

2. 材料品质稳定

3. 人员稳定

课后作业：

1、计划分解至一线员工或机台

2、制定一个生产计划的激励制度

3、对物料管理出台一个改善方案

第八天：全面现场品质管理

课前作业：找出五次关于客户对本班组品质投诉记录

第一讲：质量意识与质量概论

二、质量是企业的生命案例讲解

质量案例分享：引导学员认识质量地企业生存与发展的重要意义

三、企业经营定位与质量文化

1、企业经营理念决定企业质量定位

2、企业产品层次决定企业质量文化

3、企业质量定位如何影响与决定企业发展

讨论分析：为什么说薄利多销是企业质量管理最大故人！

成功案例分享：某企业产品质量成功如何影响企业成功发展

四、质量定义

1、ISO9000质量定义

2、狭隘质量包含内容

3、广义质量包含内容

4、质量卡诺模型

五、客户需求的三个层次

1、理所当然质量

2、超出期望质量

3、魅力无限质量

六、质量管理发展史

1、质量管控方法发展史

2、质量范畴发展演变

七、质量成本；质量损失成本

1、质量成本定义及构成

2、质量损失成本

3、质量成本曲线

4、质量冰山

七、质量工作基本要求

1、预防质量重点所在

2、质量“三不”含义

案例分享：扁鹊行医故事

八、课程成果输出

7、方法与工具

A、卡诺模型

B、估算一下你所在车间、班组每天、周、月的品质损失成本

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、预算控制质量成本

第二讲：质量过程管理

一、检验标准建立

1、检验标准建立依据之一：国标行标

2、检验标准建立依据之二：客户要求

3、检验标准建立依据之三：企业自身要求

4、检验标准建立依据之四：设计要求

5、检验标准建立三大注意：方便执行、客观实际、容易理解。

二、现场检验体系建设

1、品质部现场工作

A、首件检验目的，流程与记录，异常处理

B、过程巡检目的，流程与记录，异常处理

C、成品检验

D、记录与看板。

2、班组长现场工作；

三、现场质量责任划分

1、检验员应承担的品质责任；

2、现场管理应承担的品质责任；

3、现场员工应承担的品质责任；

4、其它部门应承担的品质责任；

四、现场员工质量责任要求

1、互检要求；

2、自检要求；

3、工艺异常报告；

4、一次性成功；

五、现场质量控制点设置

1、何为关键工序、特殊工序；

2、质量控制点特殊要求；

3、质量控制点员工要求；

4、质量控制点品质保证；

六、质量看板管理

1、质量看板作用；

2、质量看板设计方法；

3、质量看板维护要求；

七、现场4M管理

1、4M管理要点；

2、4M异常处理流程；

3、4M现场目视化管理；

4、4M异常汇总分析；

八、重要质量事故处理

1、事故处理的三现主义；

2、质量事故处理流程；

3、质量事故协商分析；

4、质量事故责任承担；

九、统计技术运用

1. 新旧七种手法介绍

2. 常用七种统计分析技术运用讲解

课堂演练：《检查表》演练；

十、课程成果输出

1、方法与工具

A、质量看板

B、4M管理方法

C、质量事故处理办法

D、七大统计方法

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、4M记录与分析表单

B、七种统计分析表单

C、首巡检记录单

第三讲：员工质量技能培养

一、检验人员质量培训

1、品质标准；

2、检验方法；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

二、一线管理质量培训

1、品质标准；

2、工艺标准；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

三、操作工质量培训

1、岗位技能培训

2、质量观念培训

3、质量标准培训

4、现场5S培训

七、课程成果输出

1、方法与工具

A、质量培训标准

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、培训记录表

B、培训预定计划表

第四讲：质量防错手法

一、防错法概述

1、防错意义

2、犯错十大原因

3、防错作用

二、防错法原理

1、五大防错思路

2、防错四大人性化原则

3、10个应用原理

三、防错活动实施步骤

四、常用防错装置和方法

五、课程成果输出

1、方法与工具

A、点检制度

B、周期性预防性维护制度

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、防错装置一览表

课后作业：

1、进行一次品质培训

2、做一周员工品质排名

3、做二个品质改善计划

第九天：TPM设备自主保全

课前作业：重新梳理目前企业设备存在的问题、并形成报告发给老师

第一讲：TPM概论

一、什么是TPM活动

1、TPM的起源

2、TPM的含义

3、TPM的三大理念  

二、3T（TPS  TQM  TPM）的共性

三、TPM(全面设备管理）活动八大支柱介绍

1、品质保全    

2、自主保全（推进最广）

3、专业保全 （误解最大）   

4、初期改善 （价值最大）

5、个别改善 （效果最大）    

6、事务改善

7、环境改善     

8、人才培育

四、TPM(全面设备管理）管理介绍

1、企业经营与 TPM

2．设备综合效率OEE损失（6大损失 16大损失） 与TPM的关系

3．TPM管理的KPI与KAI考核目标设定

【行动学习】：制定本企业TPM设备管理标准框架

4. 中国TPM与日本TPM推行中“4M”同与不同点

5. TPM活动与设备管理的关联

6. TPM内容及组织推行保证

【行动学习】：TPM推行方案制定

第二讲：TPM自主保全活动实务展开

一．推行TPM“一”大核心

明确目标和为什么要推以及推行什么

一、推行TPM的“三”大基础

清扫、紧固、润滑

三、自主保全TPM“五”大解析案例

四、自主保全TPM推行“七”步骤及国内企业的变化

五、推行自主保全“九”大要点

1、三大神器的运用

2、什么是设备故障的前期征兆？

3、设备故障停机的改善策略

4、设备维护保养的定义与分工

5、安全操作规程编写要点

6、 AM清扫-时间递减

7、润滑体系构建

8、可视化管理技术在AM（点检）的应用

9、开展自主维护的阶段验收评比

六、在实务中如何展开“十一”大步骤

七、.运用老师评价表自评自主保全TPM推进/生产现场管理情况

【计划演练】：找出自主保全推行的重要弱项按要求制定改进计划，

【行动学习】：某常见设备《不合理发现清单》的设计与应用

【行动学习】：自主保全TPM诊断表

第三讲：维修：TPM计划保全活动实务展开（设备故障：三防、三减法）

一．计划保全的基本观念体系

1、设备零故障的五个对策

2、零故障的5对策与TPM5支柱关系

3、建立计划保全体制的重点工作

4、预防保全与预知保全的主要区别

5、如何正确处理计划保全与自主保全的关联

6、设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略

7、 实践设备零故障的7个步骤

二. 设备故障预防三大法

1、预防法一：建立三级设备防护体系

1）如何开展TPM设备专业点检

2）如何进行设备日常巡检

 3) 如何制定设备维护保养制度

2、预防法二：建立以信息化为主预测性维护

1）信息化、智能化、数字化的在设备中运用

2）预测性维护实现的2的路径

3、预防法三：优化预防考核评价

1）设备运维管理流程体系构建

2）设备运维的考核评价

三、设备故障递减三方法

1、设备故障递减一：长停&重复故障根治

2、设备故障递减二：故障数据分析总结

3、 设备故障递减三：故障分析工具（FTA  PM  QCC 五问法）

【计划演练】：找出设备管理的重要弱项按要求制定改进计划，“天使”协助

第四讲：正确的个别改善实务展开（6+16大损失识别、3大常规解决法）

一、个别改善推进中常见问题点（改善件数少，质量低）的本质原因

二、．设备管理中的常见6大损失定项识别

三、生产活动16大LOSS与个别改善

四、解决问题问题3方法

1、ECRS

2、和田12动作法

3、超级头脑风暴法

五、个别改善活动的展开9大步骤

六、核心重点如何提高设备综合效率（OEE）

1、 设备综合效率（OEE）

2、 设备损失分析

3、设备效率的计算

4、如何降低损失

课后作业：

4、做二份设备改善提案

5、梳理设备点检表

第十天：６S管理与目视化

课前作业：每位学员提出五至十个自己在6S管理上的困惑与问题

第一讲：企业为什么要推行6S现场管理

一、做好6S给企业学员能带来什么？

互动游戏：快速找数字

体验：现场做6S的重要性

二、6S发展历史介绍

1、美国波音公司与二战5S

2、日本5S发展故事

三、丰田成功的三大秘诀

四、6S与其它知识逻辑关系

1、6S与精益生产逻辑关系

2、6S与PMC、TQC关系

五、6S实施的目的与好处

1、目的：改变人、改变人员作业习惯；

2、好处：减少浪费、提升效率、改善品质、降本增效

第二讲：6S导入前四大关键准备

一、思想准备

p宣传、会议、仪式一样不能少！

二、学习准备

反反复复、持续不断、全员式的培训！

三、组织准备

专门的领导小组、甚至是专人负责！

四、制度准备

建立一套检查、监督改善、问题跟踪、奖罚制度！

第三讲：6S推进的要点、方法与工具

一、整理

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

A、要和不要的标准制定：

B、要和不要的制度制定：

4、注意事项：

以往整理实施过程中的教训

视频案例&互动思考：如何提升上飞机效率

实用6S工具&课堂现场练习：

1、现场整理工作时两个关键问题怎样问；

2、问题分析表如何填写、如何分析出现场管理上问题；

二、整顿

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：三定

4、注意事项：

视频案例分析1&互动思考：小张的办公桌

实用6S工具&课堂现场练习：

1、 整顿四阶段如何制定；

2、 三定标准如何制定。

三、清扫

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4 全员参与与设备保养（TPM）操作手法

5、注意事项：

实用6S工具&课堂现场练习：

1、 三定标准牌如何制作；

2、 三定标准如何制定。

四、清洁

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

五、素养

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

六、安全

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

第四讲：目视化与标准化要点与工具

一、目视化

1、两个要点

2、四大要求：

3、六大分类：

4、五个工具：

二、标准化

1、标准化基本理解

2、标准化四大效果

3、标准化五大内容

4、标准化三大步骤

五、标准化实施过程中具体做法

第五讲：6S企业导入实施步骤（如何落地）

一、6S如何落地系统

1、整体策划三大要点

2、正式行动四大保证‘  

3、现场检查三大方法

4、奖罚体系二大支柱

5、改善监督三大要求

二、6S如何能坚持不懈

1、6S持久五大关键

2、6S持久四大方法  

课后作业：

1、整理作业：要与不要、必须品清单

2、整顿作业：制定三定标准

3、清扫作业：清扫标准

4、做6S问题改善分析三份

第十一天：IE工业工程与标准化

课前作业：每位学员提出五至十个目前生产上动作的浪费及标准工时表

第一讲：人机法的运用

1. 人机法的概念

2. 人机法的运用范围

3. 人机法的操作工具

4. 人机法改善操作的着眼点

5. 人机法改善前后案例（一）

6. 人机法改善前后案例（二）

7. 人机法改善互动案例

第二讲：动改法的运用

一、动改法的概念

1. 动改法的运用范围

二、有关人体动作方面的10项原则

三、有关工具与设备设计的6项原则

1. 利用工具原则

2. 工具万能原则

3. 易于操作原则

4. 适当位置原则

5. 定点放置原则

6. 双手可及原则

第三讲：防错法的运用

一、防错法的具体表现

二、防错法的基本原理

1. 断根原理

2. 保险原理

3. 自动原理

4. 相符原理

5. 顺序原理

6. 隔离原理

7. 复制原理

8. 层别原理

9. 警告原理

10. 缓和原理

三、防错法的互动案例

第四讲：五五法的运用

1. 五五法改善的前提——发现问题

2. 发现问题的前提——怀疑的态度

3. 怀疑态度的出路——系统的提出疑问

4. 系统的提问方法——5W2H

5. 什么是5W2H

6. 发问的基本案例之一

7. 发问的基本案例之二

8. 五五法的互动案例

第五讲：双手法的运用

1. 双手法的概念

2. 双手法的运用范围

3. 双手作业图的一般画法

4. 双手作业图的画法要点

5. 双手作业图画法的案例之一（改善前）

6. 双手法改善的操作要点

7. 双手作业图画法的案例之一（改善后）

8. 双手作业图画法的案例之二（改善前）

9. 双手作业图画法的案例之二（改善后）

10. 双手法改善互动案例

第六讲：流程法的运用

1. 流程法的概念

2. 流程法的分析技巧

1）1个不忘

2）5个方面

3）5W2H技术

4）6大步骤

5）4大原则

3. 流程程序图案例介绍

4. 流程程序图图例分析（改善前）

5. 流程分析记录（改善前）

6. 流程程序图图例分析（改善后）

7. 流程分析记录（改善后）

8. 流程分析法效果总结

9. 流程分析法互动案例

第七讲：抽查法的运用

1. 抽查法的基本概念

2. 抽查法的操作案例

3. 如何用连续测时法进行分析

4. 抽查法操作方法的特点

5. 抽查法与标准工时测试的共同点与差异点

6. 抽查法互动案例

课后作业：

4、重新修订标准工时

5、根据IE原则对车间现有工作提出三上改善方案

第十二天：班组一天标准化工作

课前作业：每位学员写一份一日详细工作内容

第一讲：标准班组长的一天标准工作内容

一、 开班前半小时至十五分钟工作内容

1、回顾

2、计划

3、检查

二、 开班后二小时内工作内容

1、早会（十分钟左右）

2、5S工作

3、确认

4、生产例会

参与生产部门组织例会

三、 开班后三至四小时工作内容

1、 4M1E变化点检查及处理

2、 异常处理

3、 产量追踪与看板书写

4、 行政人事事务

四、 下午上班一至二小时工作内容

1、 生产进度及现场各工位巡查

2、 物料进出库管理

3、 员工状态确认

4、 员工技能提升与训练

5、 看板书写

五、 下午上班三至四小时工作内容

1、 今日生产计划完成情况确认

2、 明日生产计划与计划物料确认

3、 设备运行状态确认

4、 改善提案挖掘与实践

5、 现场三定、扫尾检查

六、 下班前的检查工作事项

1、 今日工作总结

2、 明日工作备注

3、 安全工作（设备、电器、门窗等）检查

4、 报表书写与整理

视频案例&互动思考：车间指导

情景体验：管理者在现场教导员工时，如果没有将操作不当的后果告诉员工. . . . . .

第二讲：标准班组七大核心任务

一、 员工管理

1. 新员工管理

2. 新员工管理注意事项

3. 员工激励与沟通

4. 视频案例&互动思考：发牌指令

5. 情景体验：管理者在现场应学会激励员工、而不是一味指责员工

二、目标管理

1. 目标设定

2. 目标辅导

3. 追踪评估

三、品质管理

1. 工艺讲解

2. 首件确认

3. 过程巡检

4. 异常处理

四、计划管理

1. 材料准备

2. 任务分配

3. 目标明确

4. 过程提醒

五、现场管理

1.班前检查

2. 班前安排

3. 现场巡视

4. 看板管理

六、4M异常管理

1. 人员异常管理

2. 设备异常管理

3. 物料异常管理

4. 技术异常管理

七、标准化贯彻

1、标准基本理解

2、标准化四大效果

1）使现场管理客观化

2）使现场问题显性化

3）使管理工作简单化

4）使管理效率最大化

3、标准化五大内容

4、标准化三大步骤

5、标准化实施过程中具体做法

视频案例&互动思考：别把自己不当干部

情景体验：生产一线班组长只有放下架子、换位思考才能与员工进行有效沟通

七、现场改善

课后作业：

1、写一份每日工作内容

2、做一份一日工作看板

3、写一份一日工作改善计划

第十三天：现场七大浪费识别与改善

课前作业：重新梳理目前企业存在的浪费。写至少二十个

第一讲：浪费的识别、分析与解决目的

一、何为浪费

1. 浪费的核心概念

2、浪费的具体识别的三种标准

3、浪费的两种表现

二 浪费的分析

1、组织层面的十种浪费

2、浪费有三种来源体

3、浪费的六大根源

4、消除浪费的四步骤

5、浪费减少实现路径

第二讲：七大浪费（跟物有关）描述分析与解决（上）

一、七大浪费之间关系

1、与物相关：生产过多、库存、搬运、加工

2、与人相关：等待、不良品、动作

二、七大浪费与6S之间关系

三、七大浪费（跟物有关）描述分析与解决

七大浪费之一：生产过多浪费

1. 什么是生产过量的浪费

2. 过量生产最常见现象　　

3、过量生产导致后果　

4、生产过量产生的原因

案例分析：图表分析某小家电企业生产过多的问题

5、生产过量产生的本质问题

6 生产过多的浪费改善之道

1）生产系统内与外的改变要求提高人的操作技能

2）技能必须“多能化”

3）现场管理做好协调

4）培养员工听从调动

6 生产过多的浪费消除方法

7、生产过多的浪费办法总结

七大浪费之二：库存的浪费

1. 库存的定义与分类

2. 库存浪费的原因分析与后果描述

案例分析：某电机厂库房设置不合理带来的浪费

3.库存主要出现在四个地方

4、过多库存产生的管理问题

5、过多的库存导致的问题点

6、库存产生直接的五大原因

7、库存产生的生产系统原因

8. 库存的浪费的改善和消除

1）销售下单——科学准确

2）采购过程——及时供应

3）生产计划——合理科学

4）仓库管理——帐目准确

案例分析：某小家电企业因为品质与生产失控带来库存

七大浪费之三：搬运的浪费

1. 搬运浪费的定义

2. 搬运浪费有危害

3.搬运浪费原因分析

4. 改善搬运浪费具体方法

1）方法一：调整布局

2）方法二：减少断点

3）方法三：合适工具

4）方法四：科学方法

5．搬运的浪费改善和消除方法总结

案例分析：某小家电企业断点合并与流水线合并的改革过程带来的搬运减少

解决方法：通过减少断点、重组流水线的方法减少搬运

七大浪费之四：加工的浪费

1. 加工浪费的定义

1）不必要的加工；　　

2）过分精细的加工。

2. 加工浪费的表现形式

3. 加工浪费的四大原因

4. 识别和改善加工浪费的目的

5、加工浪费的原因分析与后果描述

6、加工的浪费改善和消除

1）制定合理的产品工艺标准

2）进行工序作业重组或合并

3）改善工装夹具匹配合理性

4）使用改造或增加生产设备

课堂案例&互动思考：鞋口上保险带的当然公开

课堂案例&互动思考：上海某纺织品企业检验上如何减少加工浪费？

第三讲：七大浪费（跟人有关）描述分析与解决（下）

七大浪费之五：等待的浪费

1. 等待浪费的定义描述

2. 等待浪费的七种现象

3. 等待浪费的五种危害

4. 等待浪费的六种原因

三个改善案例分析

5. 等待浪费消除方法

1）合理的给每位员工分配作业量

2）提高设备的保障力，降低设备的损坏率

3）物料的数量与品质得到保障

4）根据生产与现场的实际情况改进布局

5）管理人员提前工作与做准备

6）改变管理者观点

6. 等待浪费十二种改善方法

七大浪费之六：制造不良的浪费

1. 制造不良浪费的定义

2. 制造不良浪费的后果描述

3、制造不良的分类

4、正确的品质观念

5、 制造不良的浪费改善和消除

1）必须要建立一套质量控制体系与奖罚体系

2）必须要严格管控住销售订单时间

3）必须要严格科学地安排生产计划

4）必须要做好干部与员工的培训教育工作

5）必须要做好设备保养工作

6）必须要保证员工的质量收益

6、质量管理中的各岗位职责

1）管理人员的质量职责

2）操作员工的质量职责

3）检验人员的质量职责

7、质量防错技术建立

七大浪费之七：动作的浪费

1. 动作浪费的定义

2. 动作浪费识别目的

3. 动作浪费12种表现现象

4. 动作浪费的原因分析

5. 动作浪费的后果分析

6. 动作浪费的改善六种方法

7. 动作经济的16项原则

3. 动作浪费识别和改善

1）工艺布局的调整

2）技术操作动作规范

3）产品生产工艺的减化

4）新的工装设备引进

课后作业：

6、每个浪费至少梳理出一个

7、根据自己梳理出来的浪费各做一个改善报告

8、改善后写的成果兑现报告

第十四天：精益生产介绍

课前作业：写出自己对精益生产的五个看法、并提出有关五上想问的问题

第一讲：精益生产概述

一、 精益生产发展史；

1、 两次工业革命历史演变

2、 三种生产方式比较

3、 丰田企业发展史

4、 精益生产目前发展状况

二、 何为精益；

1、 精益的正确定义

2、 精益生产的目的

3、 精益管理核心思想

案例：丰田的精益生产

三、丰田十一项成功密码

四、精益生产导入目的

五、精益给企业带来什么

案例：丰田的精益生产

第二讲、精益生产原则

一、丰田生产方式介绍：

1、丰田生产方式追求的目标

2、丰田精益屋介绍

3、丰田两支柱介绍

二、丰田TPS系统介绍

1、 TPS体系图

2、 TPS基本思想

3、 准 时 化介绍

4、 自働化介绍

三 、丰田五原则介绍

四、丰田十四项要求

第三讲、精益生产导入过程

一、精益生产导入基础建设

1、做精益生产四大心理准备

2、三定+一定

3、安定化生产的六大条件

4、三大领域梳理

5、精益生产与班组建设

二、精益生产导入五阶段

1、丰田精益化模式的实现路线图

2. 丰田生产五阶段法

3. 成功迈向精益的必经路线图

三、精益系统导入八步骤

第四讲：精益生产前期工作

一、精益培训

二、 识别浪费

1. 定义浪费、理解浪费

2、观察浪费的两个方向

三、 （特区）试点工作法

1、精益生产四大落地手法；

2、精益生产现场七大改善方法

四、5S工作

五、目视化

六、标准化

七、十大流程改善

课后作业：

1、从安定化角度写出三个改善方案

第十五天：TWI：ＪＩ工作指导

课前作业每位学员准备一个工作组装的产品或半成品材料、现场要用，同时准备二份作业指导书

第一讲：工作教导（JI）介绍

一、不完善的指导方法

1. 只是说给员工听

2. 只是做给员工看

3. 说加做，但是不让员工练习

二、成人学习的特点

1. 遗忘速度快                     以演练为主

2. 注意力持续时间短          模块化、步骤化

3. 自尊心强，怕失败           以学习者为中心

4. 目的性强，希望即学即用  安排实做与追踪考查

5. 在既有经验上展开学习    活用旧经验帮助学习

第二讲：四阶段法与训练预定计划表

一、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2. 传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过TA的理解能力

3. 尝试练习

1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导

2）让TA一边做一边说步骤、要点

3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由

4. 效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

现场教学与练习：运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结

二、制作训练预定

1. 制作「训练预定计划表」的方法

2. 多能工培养

3. 现场演练学员各自的「训练预定计划表」

第三讲：作业分解表与现场演练

一、工作教导前的四项准备工作

1. 制作「作 业 分 解 表」

2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1）要点有三个条件：成败、安全、易做

2）主要步骤的自问

3）要点/理由的自问

4）作业指导书 VS 作业分解

3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」

1）训练时候教学设备等

2）教学材料（笔或学员自带）

4. 整顿好指导时所需的「工作场所」

六、案例现场演练

现场演练题目——装笔，教导其他组成员，老师点评，PK评比

课后作业：

1、至少写三份作业分解表

2、用教三练四方法教一位员工，并拍视频

3、写一份训练计划表

第十六天：TWI：ＪＭ工作改善

课前作业：每位学员准备一个现场工作作业过程

第一讲：TWI介绍

一、TWI定义介绍

1、TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练含义

2、TWI两大基本理念

二、TWI发展史介绍

1. 美国形成过程

2. 日本发展过程

3. 中国目前情况

三、TWI模块介绍

1. 工作教导（JI）

2. 工作改善（JM）

3. 工作关系（JR）

4. 工作安全（JS）

第二讲：工作改善（JM）的方法

一、什么是现场改善

1. 生产现场常见的问题

2. 改善的目标

3. PDCA与SDCA双循环

4. 理解现场改善

5. 改善的10条灵魂

二、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

1. 第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

2. 第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

3. 第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

4. 第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

三、制作【作 业 分 解 表】

现场练习：包装搬运的改善

1. 抄写【生产无线电屏蔽板作 业 分 解 表】」

2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤

3、运用5W2H自问法进行识别

4、进行ECRS：去除、合并、重组、简化

四、制作【作业改善计划表】

1. 制作【作业改善计划表】目的

2. 掌握【作业改善计划表】七大步骤

现场练习：根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】

课后作业：

1、至少写二份作业分解表

2、做二份作业改善

第十七天：TBP问题分析解决与A3报告

课前作业：每位学员准备二个工作问题、一个与品质有关、一个与工作效率有关。课堂练习用

第一讲：问题与问题意识

一、问题

1、何谓问题

2、问题的种类

二、问题意识

1、何为问题意识

A、态度决定一切

B、 问题的产生

C、 问题的消失

D、 丰田的问题观

2、问题意识提升

3、问题解决的程序

A、明确问题

B、收集数据和信息的活用

C、解决对策的立案

D、解决对策的执行

E、实施后的确认评价

第二讲：丰田TBP法

Step1 明确问题

Step2 解析问题  

Step3 决定完成目标

Step4 思索真正原因

Step5 制定措施

Step6 将措施贯彻到底

Step7 评价结果和过程

Step8 巩固成果

课堂练习：对以上方法进行逐一练习

第三讲： 丰田A3报告资料制作

一、.业务日程制作

1、何谓业务日程

2、制作业务日程的目的及好处

3、 业务日程的制作要点

4、案例演习

二、A3资料制作

1、丰田式A3资料的优点

2、总体方案图

3、明确资料的目的    

4、撰写资料纲要

5、确定版面设计 

6、校对内容和格式

7、补充信息: 使用图表参考

课堂练习：对以上方法进行逐一练习

课后作业：

1、做二个TBP全流程分析

2、做二份A3 报告

第十八天：TOC约束理论及应用

课前作业：每位学员准备五个生产计划或品质提升上的瓶颈问题。课堂练习用

第一讲、TOC 介绍

一、TOC 历史介绍

1、理论产生的企业背景

2、什么是 TOC

3、TOC实践运用

二、TOC理论介绍

1、TOC 的理论框架

2、TOC理论五原则

3、OPT的九条原则

原则1 平衡物流，而不是平衡生产能力

原则2 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定，而是由系统的瓶颈决定

原则3 非瓶颈资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词

原则4 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失

原则5 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的

原则6 瓶颈控制了库存和产销率

原则7 转运批量可以不等于（一般应该不等于）加工批量

原则8 加工批量应是可变的，而不是固定的

原则9 排计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值

4、TOC八套解决方案

版权视频案例：旅游

老师咨询项目分享：广东某公司在老师运用TOC理论辅导下的产能突破

第二讲、DBR计划排程

一、DBR法则介绍

1. 什么是DBR法则

2. DBR法则具体解释

3、DBR系统的目的

二、DBR生产计划排产方法

1. DBR瓶颈资源计划关键说明

2. DBR瓶颈资源计划编制八步法

TOC游戏练习：P产品Q产品排程生产

三、 缓冲管理

1、缓冲管理概述

2、缓冲管理分类

3、三种缓冲观念

4、缓冲状态应用领域

5、缓冲大小设定

6、初始化缓冲(时间)长度的规则

7、缓冲长度的调整

8、缓冲状态计算与判断

9、缓冲状态的应用

10、DBR与缓冲管理

11、缓冲的持续改善

四、瓶颈管理

1、瓶颈的4种基本架构

2、瓶颈和非瓶颈的管理方法

3、追踪订单执行状态

4、市场瓶颈

5、订单评审

6、瓶颈管理六大问题

7、解决瓶颈问题的常用方法

8、解决瓶颈工序生产的常用方法

课堂练习：聚焦瓶颈五步骤法

9、生产计划聚焦瓶颈五步骤改善法

第三讲、产能CCR突破方法

一、什么是CCR

1、CCR介绍

2、CCR四种表现形式

二、 CCR 缓冲管理

1、设立 CCR 缓冲区

2、CCR 缓冲大小的设立

3、CCR 缓冲大小的调节

三、CCR 的漂移及次瓶颈的管理

1、什么会出现 CCR 的漂移及相应的对策

2、次 CCR 的管理

四、 CCR生产排程突破方法

1、四大原则

2、四大方法

五、CCR日常管理 10 大措施

六、无计划排程实战方法

TOC游戏练习：完美工厂

第四讲、计划改善TOC思维流程

一、TOC计划原则

二、计划的改善方法

1、衡量企业的标准

2、系统的改善方法

3、生产计划改善系统方法

三、TOC瓶颈突破教练GROW模型

四、TP思维工具

1、TOC逻辑图

2、两种类型的逻辑

3、TP-现况图CRT(市场)

4、TP-冲突图CLOUD

5、TP-未来图FRT

6、TP-负面分支图NBR

7、TP-条件图

8、激发方案削除负面分支

第五讲、总结

一、TOC的成果

二、TOC瓶颈突破知识体系

三、TOC重要原则

课后作业：

1、做二个瓶颈五步分析

2、用DBR方法分解计划排程