● 让学员掌握车间现场人员管理方法

● 让学员掌握车间现场设备管理方法

● 让学员掌握车间生产计划快速完成与物料控制方法

● 让学员掌握现场员工教导与改善方法

● 让学员掌握品质管理与改善方法

● 让学员掌握现场6S工作方法

课程结构与目录：

第一天：班组员工管理与冲突处理

第一讲：班组长员工日常管理

一、员工管理的基本原则

1、用人所长

2、员工管理的八大原则

问题讨论二：五种管理风格运用（五个）

二、不同类型员工的管理方法

1、新员工管理方法

2、老员工管理方法

三、员工工作安排方法

1、向员工安排工作五大关键

2、布置工作五点工作法

3、工作交待五遍法

视频案例&互动思考：·别把自己不当干部

第二讲：班组长激励管理

一、激励概述

1、什么是激励

2、激励的本质

3、激励原则

4、恐惧激励五原则

现场练习：激励测试

二、激励体系建设方法

1、金字塔式激励机制

2、激励形式

3、激励体系建设方法

三、员工激励的四大方法

1、员工激励本质

2、员工激励原则

3、员工激励误区

4、员工激励方法

现场总结练习：十种激励的方法运用

第三讲：班组长冲突管理

一、职场冲突管理的五个策略

1、竞争策略

2、合作策略

3、妥协策略

4、迁就策略

5、回避策略

二、工作现场冲突问题的解决方法

1. 工作现场冲突问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

1）第1阶段：掌握事实

2）第2阶段：慎思决定

3）第3阶段：采取措施

4）第4阶段：确认结果

四、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

案例分析：小强的故事

五、解决冲突的六个方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

现场练习：现场冲突问题解决案例整理表

课后作业：

1、运用老师教的方法做一次员工问题分析

2、运用老师教的员工工作任务五遍法给员工安排工作（并拍视频）

3、运用老师教的员工激励方法在班组长进行运用、并写下实践报告

第二天：TPM设备自主保全

课前作业：重新梳理目前企业设备存在的问题、并形成报告发给老师

第一讲：TPM概论

一、什么是TPM活动

1、TPM的起源

2、TPM的含义

3、TPM的三大理念  

二、3T（TPS  TQM  TPM）的共性

三、TPM(全面设备管理）活动八大支柱介绍

1、品质保全    

2、自主保全（推进最广）

3、专业保全 （误解最大）   

4、初期改善 （价值最大）

5、个别改善 （效果最大）    

6、事务改善

7、环境改善     

8、人才培育

四、TPM(全面设备管理）管理介绍

1、企业经营与 TPM

2．设备综合效率OEE损失（6大损失 16大损失） 与TPM的关系

3．TPM管理的KPI与KAI考核目标设定

【行动学习】：制定本企业TPM设备管理标准框架

4. 中国TPM与日本TPM推行中“4M”同与不同点

5. TPM活动与设备管理的关联

6. TPM内容及组织推行保证

【行动学习】：TPM推行方案制定

第二讲：TPM自主保全活动实务展开

一．推行TPM“一”大核心

明确目标和为什么要推以及推行什么

二、推行TPM的“三”大基础

清扫、紧固、润滑

三、自主保全TPM“五”大解析案例

四、自主保全TPM推行“七”步骤及国内企业的变化

五、推行自主保全“九”大要点

1、三大神器的运用

2、什么是设备故障的前期征兆？

3、设备故障停机的改善策略

4、设备维护保养的定义与分工

5、安全操作规程编写要点

6、 AM清扫-时间递减

7、润滑体系构建

8、可视化管理技术在AM（点检）的应用

9、开展自主维护的阶段验收评比

六、在实务中如何展开“十一”大步骤

七、.运用老师评价表自评自主保全TPM推进/生产现场管理情况

【计划演练】：找出自主保全推行的重要弱项按要求制定改进计划，

【行动学习】：某常见设备《不合理发现清单》的设计与应用

【行动学习】：自主保全TPM诊断表

第三讲：维修：TPM计划保全活动实务展开（设备故障：三防、三减法）

一．计划保全的基本观念体系

1、设备零故障的五个对策

2、零故障的5对策与TPM5支柱关系

3、建立计划保全体制的重点工作

4、预防保全与预知保全的主要区别

5、如何正确处理计划保全与自主保全的关联

6、设备生命周期内的各个时期的管理重点及策略

7、 实践设备零故障的7个步骤

二. 设备故障预防三大法

1、预防法一：建立三级设备防护体系

1）如何开展TPM设备专业点检

2）如何进行设备日常巡检

 3) 如何制定设备维护保养制度

2、预防法二：建立以信息化为主预测性维护

1）信息化、智能化、数字化的在设备中运用

2）预测性维护实现的2的路径

3、预防法三：优化预防考核评价

1）设备运维管理流程体系构建

2）设备运维的考核评价

三、设备故障递减三方法

1、设备故障递减一：长停&重复故障根治

2、设备故障递减二：故障数据分析总结

3、 设备故障递减三：故障分析工具（FTA  PM  QCC 五问法）

【计划演练】：找出设备管理的重要弱项按要求制定改进计划，“天使”协助

第四讲：正确的个别改善实务展开（6+16大损失识别、3大常规解决法）

一、个别改善推进中常见问题点（改善件数少，质量低）的本质原因

二、．设备管理中的常见6大损失定项识别

三、生产活动16大LOSS与个别改善

四、解决问题问题3方法

1、ECRS

2、和田12动作法

3、超级头脑风暴法

五、个别改善活动的展开9大步骤

六、核心重点如何提高设备综合效率（OEE）

1、 设备综合效率（OEE）

2、 设备损失分析

3、设备效率的计算

4、如何降低损失

课后作业：

1、做二份设备改善提案

2、梳理设备点检表

第三天：生产计划与物料管控

课前作业：每位学员提出五至十个目前生产计划与物料管理的困惑与问题

第一讲、生产计划与物料管控现状痛点问题分析

一、顾客对企业产品的要求现状

1. 品种更多（生产计划）

2. 质量更好（生产计划）

3. 交货更快（生产计划）

4. 价格更低（物料成本）

课堂讨论：哪个最重要？为什么？

二、目前生产计划常见问题

1. 没有秩序——先要先投后出、后投后要先出

2. 没有掌握——PMC对生产数据信息了解不到

3. 没有节点——对生产流程关键点产能控制不住

4. 没有反馈——车间仓库不反馈生产、物料数据

5. 没有约束——车间不听上级安排自行安排生产

6. 没有节拍——半成品成品要么不出要么全完成

四、目前物料管控中普遍存在的四大问题

1. 没有标准——用多用少一个样、少了就补

2. 没有制度——随便領用、使用，无人过问

3. 没有监督——使用过程大量浪费无人监督

4. 没有追责——所有人为损失没人承担责任

第二讲、生产计划总体排产的编排

一、生产计划核心目标（结果）要求

1. 保证产品品质

2. 准时完成数量

3. 节奏定时产量

4. 降低产品成本

三、生产计划排产四大关键要求

1. 量产时有料

2. 上线时能做

3. 出货时准点

4. 算帐时节省

四、生产计划排产六大准备工作

1. 提前查料

2. 精准核产

3. 工艺确认

4. 车间沟通

5. 承诺再下

6. 设备就位

五、生产计划编排实际方法

1. 年度生产计划编排方法

2. 月度生产计划编排方法

课堂思考：月度计划编排应考虑的几个核心关键

3. 每周生产计划编排形式

课堂思考：周计划如何月计划转接为日计划

七、生产计划实施保障手段（六大系统保障）

1. 技转系统——产品技术难易决定产量

2. 信息系统——ERP系统（或报表系统）

3. 沟通系统——会议机制（或微信群）

4. 品质系统——不在现场解决大品质问题

5. 制度系统——对未完成计划有制度惩罚

6. 反馈系统——及时反馈现场出现的问题

案例分享&互动思考：某三家企业的会议沟通方式对比分析

现场讨论：你会选择哪种沟通方式、为什么？具体怎么用？

第三讲、车间生产计划日排产的流程实施

一、车间日计划安排前的四项准备

1. 查清物料情况

2. 了解车间产能

3. 熟悉产品工艺

4. 车间管理沟通

案例分享&互动思考：某南通企业计划准备事项细节分析

二、车间日计划接单关键八点要素确认

1. 批次号、计划号；

2. 订单数、计划数；

3. 特殊工艺、注意事项；

4. 完成时间；

5. 领导签字

6. 特殊标黑

7. 提前备料

8. 有错重打

现场演练：本公司/本车间生产日计划重新编制

三、车间日计划接单实施六个步骤

1. 计划的分解与落实

2. 物料的确认与领用

3. 任务信息传递沟通

4. 工序与人员的调配

5. 工艺与要求的核实

6. 异常情况了解处理

1）车间日计划完成现场六异常处理宝典

现场演练：如何将当日计划的分解落实到车间任务

四、车间日计划现场管理

1. 车间日计划现场管理六点要求

2. 车间日计划执行四大问题处理

3. 车间日计划完成六要领

第四讲、物料采购与仓库的有效管控

一、合格供应商对物料管控的四大影响

现场演练：供应商对生产计划的影响力分析

二、采购部对原物料进度的有效管控方法

1. 采购部物料追踪六种工作方法

互动思考：订单式生产计划与小批量多变化订单生产计划追踪方法对比

2. 采购品质管控五种方法

案例分享&互动思考：某浙江鞋业公司采购计划体系形成过程

三、仓库对原物料进出存的有效管控手段

1. 仓库内部管理六个维度

案例分享&互动思考：某江苏公司库存增加案例分析

小组讨论：如何正确认识0库存？

2. 仓库生产计划执行中四个步骤

1）追踪材料（紧密）

2）补给备料（及时）

3）把控品质（精选）

4）减少待料（节省）

3. 仓库日常呆滞品处理四招

案例分享&互动思考：某浙江小家电企业仓库问题形成过程及解决方案

第五讲、生产车间物料的领取与使用

一、生产车间物料领用时七点思考

1. WHAT——领什么？

2. WHY——为什么领？

3. WHO——由谁来领？

4. WHEN——什么时间领？

5. WHERE——在哪领？

6. HOW——怎么领？效率最高？

7. HOWMUCH——领多少？数量如何控制？

二、生产车间物料使用六种高效方法

案例分享&互动思考：某浙江电机企业车间产量提高成功案例

六：生产计划过程的增效与降本

一、生产计划的精益思想四大导入

1. 四大思想对生产计划的影响与改变

二、精益计划三定原则落实

1. 物料供应稳定

2. 材料品质稳定

3. 人员稳定

课后作业：

1、计划分解至一线员工或机台

2、制定一个生产计划的激励制度

3、对物料管理出台一个改善方案

第四天：全面现场品质管理

课前作业：找出五次关于客户对本班组品质投诉记录

第一讲：质量意识与质量概论

一、质量是企业的生命案例讲解

质量案例分享：引导学员认识质量地企业生存与发展的重要意义

二、企业经营定位与质量文化

1、企业经营理念决定企业质量定位

2、企业产品层次决定企业质量文化

3、企业质量定位如何影响与决定企业发展

讨论分析：为什么说薄利多销是企业质量管理最大故人！

成功案例分享：某企业产品质量成功如何影响企业成功发展

三、质量定义

1、ISO9000质量定义

2、狭隘质量包含内容

3、广义质量包含内容

4、质量卡诺模型

四、客户需求的三个层次

1、理所当然质量

2、超出期望质量

3、魅力无限质量

五、质量管理发展史

1、质量管控方法发展史

2、质量范畴发展演变

六、质量成本；质量损失成本

1、质量成本定义及构成

2、质量损失成本

3、质量成本曲线

4、质量冰山

七、质量工作基本要求

1、预防质量重点所在

2、质量“三不”含义

案例分享：扁鹊行医故事

八、课程成果输出

1、方法与工具

A、卡诺模型

B、估算一下你所在车间、班组每天、周、月的品质损失成本

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、预算控制质量成本

第二讲：质量过程管理

一、检验标准建立

1、检验标准建立依据之一：国标行标

2、检验标准建立依据之二：客户要求

3、检验标准建立依据之三：企业自身要求

4、检验标准建立依据之四：设计要求

5、检验标准建立三大注意：方便执行、客观实际、容易理解。

二、现场检验体系建设

1、品质部现场工作

A、首件检验目的，流程与记录，异常处理

B、过程巡检目的，流程与记录，异常处理

C、成品检验

D、记录与看板。

2、班组长现场工作；

三、现场质量责任划分

1、检验员应承担的品质责任；

2、现场管理应承担的品质责任；

3、现场员工应承担的品质责任；

4、其它部门应承担的品质责任；

四、现场员工质量责任要求

1、互检要求；

2、自检要求；

3、工艺异常报告；

4、一次性成功；

五、现场质量控制点设置

1、何为关键工序、特殊工序；

2、质量控制点特殊要求；

3、质量控制点员工要求；

4、质量控制点品质保证；

六、质量看板管理

1、质量看板作用；

2、质量看板设计方法；

3、质量看板维护要求；

七、现场4M管理

1、4M管理要点；

2、4M异常处理流程；

3、4M现场目视化管理；

4、4M异常汇总分析；

八、重要质量事故处理

1、事故处理的三现主义；

2、质量事故处理流程；

3、质量事故协商分析；

4、质量事故责任承担；

九、统计技术运用

1. 新旧七种手法介绍

2. 常用七种统计分析技术运用讲解

课堂演练：《检查表》演练；

十、课程成果输出

1、方法与工具

A、质量看板

B、4M管理方法

C、质量事故处理办法

D、七大统计方法

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、4M记录与分析表单

B、七种统计分析表单

C、首巡检记录单

第三讲：员工质量技能培养

一、检验人员质量培训

1、品质标准；

2、检验方法；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

二、一线管理质量培训

1、品质标准；

2、工艺标准；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

三、操作工质量培训

1、岗位技能培训

2、质量观念培训

3、质量标准培训

4、现场5S培训

七、课程成果输出

1、方法与工具

A、质量培训标准

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、培训记录表

B、培训预定计划表

第四讲：·质量防错手法

一、防错法概述

1、防错意义

2、犯错十大原因

3、防错作用

二、防错法原理

1、五大防错思路

2、防错四大人性化原则

3、10个应用原理

三、防错活动实施步骤

四、常用防错装置和方法

五、课程成果输出

1、方法与工具

A、点检制度

B、周期性预防性维护制度

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、防错装置一览表

课后作业：

1、进行一次品质培训

2、做一周员工品质排名

3、做二个品质改善计划

第五天：６S管理与目视化

课前作业：每位学员提出五至十个自己在6S管理上的困惑与问题

第一讲：企业为什么要推行6S现场管理

一、做好6S给企业学员能带来什么？

互动游戏：快速找数字

体验：现场做6S的重要性

二、6S发展历史介绍

1、美国波音公司与二战5S

2、日本5S发展故事

三、丰田成功的三大秘诀

四、6S与其它知识逻辑关系

1、6S与精益生产逻辑关系

2、6S与PMC、TQC关系

五、6S实施的目的与好处

1、目的：改变人、改变人员作业习惯；

2、好处：减少浪费、提升效率、改善品质、降本增效

第二讲：6S导入前四大关键准备

一、思想准备

p宣传、会议、仪式一样不能少！

二、学习准备

反反复复、持续不断、全员式的培训！

三、组织准备

专门的领导小组、甚至是专人负责！

四、制度准备

建立一套检查、监督改善、问题跟踪、奖罚制度！

第三讲：6S推进的要点、方法与工具

一、整理

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

A、要和不要的标准制定：

B、要和不要的制度制定：

4、注意事项：

以往整理实施过程中的教训

视频案例&互动思考：如何提升上飞机效率

实用6S工具&课堂现场练习：

1、现场整理工作时两个关键问题怎样问；

2、问题分析表如何填写、如何分析出现场管理上问题；

二、整顿

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：三定

4、注意事项：

视频案例分析1&互动思考：小张的办公桌

实用6S工具&课堂现场练习：

1、 整顿四阶段如何制定；

2、 三定标准如何制定。

三、清扫

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4 全员参与与设备保养（TPM）操作手法

5、注意事项：

实用6S工具&课堂现场练习：

1、 三定标准牌如何制作；

2、 三定标准如何制定。

四、清洁

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

五、素养

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

六、安全

1、主要理解；

2、具体做法：

3、推行要领：

4、注意事项：

第四讲：目视化与标准化要点与工具

一、目视化

1、两个要点

2、四大要求：

3、六大分类：

4、五个工具：

二、标准化

1、标准化基本理解

2、标准化四大效果

3、标准化五大内容

4、标准化三大步骤

五、标准化实施过程中具体做法

第五讲：6S企业导入实施步骤（如何落地）

一、6S如何落地系统

1、整体策划三大要点

2、正式行动四大保证‘  

3、现场检查三大方法

4、奖罚体系二大支柱

5、改善监督三大要求

二、6S如何能坚持不懈

1、6S持久五大关键

2、6S持久四大方法  

课后作业：

1、整理作业：要与不要、必须品清单

2、整顿作业：制定三定标准

3、清扫作业：清扫标准

4、做6S问题改善分析三份

第六天：现场工作指导JI与工作改善JM

课前作业：每位学员准备一个工作组装的产品或半成品材料、现场要用，同时准备二份作业指导书

第一讲：一线管理者职责与日常工作要求

一、一线管理者的责任与任务

二、一线管理者必备的5个工作技能

1. 工作的知识

2. 职责的知识

3. 指导的技能

4. 改善的技能

5．待人的技能

第二讲：TWI介绍

一、TWI定义介绍

1、TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练含义

2、TWI两大基本理念

二、TWI发展史介绍

1. 美国形成过程

2. 日本发展过程

3. 中国目前情况

三、TWI模块介绍

1. 工作教导（JI）

2. 工作改善（JM）

3. 工作关系（JR）

4. 工作安全（JS）

第三讲：工作教导（JI）与部属培训

一、不完善的指导方法

1. 只是说给员工听

2. 只是做给员工看

二、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2. 传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过TA的理解能力

3. 尝试练习

1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导

2）让TA一边做一边说步骤、要点

3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由

4. 效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

现场教学与练习：运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结

三、制作【作 业 分 解 表】

1. 抄写【打灯头节作 业 分 解 表】」

2. 作业分解表与作业指导书区别

3、掌握作业分解表前的三个关键：主要步骤、步骤要点、要点的理由编写方法

3、掌握作业分解表编写六个要点

现场练习：写出水龙头的作业分解表并两两一组练习教三练四

四、制作【训练预定计划表】

1. 制作【训练预定计划表】目的

2. 掌握【训练预定计划表】七大步骤

现场练习：根据实际自身班组情况写一份【训练预定计划表】

第四讲：工作改善（JM）的方法

一、什么是现场改善

1. 生产现场常见的问题

2. 改善的目标

3. PDCA与SDCA双循环

4. 理解现场改善

5. 改善的10条灵魂

二、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

1. 第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

2. 第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

3. 第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

4. 第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

三、制作【作 业 分 解 表】

现场练习：包装搬运的改善

1. 抄写【生产无线电屏蔽板作 业 分 解 表】」

2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤

3、运用5W2H自问法进行识别

4、进行ECRS：去除、合并、重组、简化

四、制作【作业改善计划表】

1. 制作【作业改善计划表】目的

2. 掌握【作业改善计划表】七大步骤

现场练习：根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】

课后作业：

1、至少写三份作业分解表

2、用教三练四方法教一位员工，并拍视频

3、写一份训练计划表

4、做至少二份现场改善