● 让学员掌握作为生产厂长应具备的管理知识

● 让学员掌握车间现场管理从八项能力

● 让学员掌握每日车间管理的六大方面知识

● 让学员全面掌握TWI四大基础技能

● 让学员掌握现场浪费识别与改善技能

● 让学员掌握精益现场改善方法

● 让学员掌握生产计划与物料管控技能

课程结构与目录：

第一课：卓有成效的生产管理五项能力修炼（二天）

课前作业：管理者工作现状调查

第一讲：前言

学习目标：

1、了解管理大师德鲁克本人

2、了解管理大师德鲁克思想

课程大纲：

1、 德鲁克先生个人介绍

2、 管理的基本知识介绍

案例与训练;

1、 视频《德鲁克讲话》

2、 练习：管理者的五个标准

第二讲：时间管理

学习目标：

1、有效利用时间

2、避免整日奔波忙碌的局面

课程大纲：

1、管理者究竟应该如何控制和支配自己的时间

2、什么是管理者该做的，什么是不该做的

3、以结果为导向的时间管理方法案例与训练;

案例与训练;

1、视频案例：权总的烦恼

2、视频案例：开会

3、视频：时间管理的秘密

4、案例分析：权总的会议

5、案例分析：一个半小时总裁

第三讲：重视贡献

学习目标：

1、促使管理者考虑自己及机构的目标

2、促使管理者更加关心工作所能产生的价值

课程大纲：

1、 重视贡献也就是重视成效；

2、 组织需要管理者贡献什么；

3、 有关“我能贡献什么？”4大要点；

4、 如何才能使组织获得最大绩效

案例与训练;

1、 视频案例分析：如此医院

2、 案例阅读与分析：工艺单的问题

3、 案例阅读与分析：合同评审会议

第四讲：用人之长

学习目标：

1、深刻体会人事安排的有效性；

2、学习如何用人所长的技巧。

课程大纲：

1、重要岗位的人事安排是企业战略决策的重点；

2、组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事；

3、用人之长的3点建议；

4、什么是有效性

5、有效性的核心

案例与训练;

1、案例阅读、分析与训练：权总与水总的用人观；

2、视频案例分析：李鸿章用丁汝昌。

第五讲：着眼于明日

学习目标：

1、清晰掌握正确的创新和资源分配战略；

2、提高对于“为什么和做什么”的认识。

课程大纲：

1、如何正确分配组织资源；

2、着眼于明日的策略；

3、创新、风险、机遇；

4、如何处理保持今日的成就和开创未来的关系

案例与训练：

1、案例阅读、分析与训练：精益生产问题讨论

第六讲：有效决策

学习目标：

1、l 掌握做出有效决策的7个规则；

课程大纲：

1、决策是管理者的特殊任务；

2、做有效的决策，是企业家和管理者最困难的活动；

3、拨开市面无数的决策工具和决策技巧；

4、探寻有效决策的内在要领。

案例与训练：

1、案例阅读、分析与训练：新的厂问题

后续总结：

课后作业与实践任务讲解

课后作业：

1、时间记录及改善记录

2、写出下属各三个优点、并告诉对方

3、整理自己的工作先后顺序

第二课：生产厂长的八项管理能力能力提升（二天）

课前作业：管理者现状调研表填写

课后作业：

1、与员工的绩效沟通

2、员工培训方案梳理

3、员工授权方案梳理善后写的成果兑现报告

第三课：、MTP——企业中高层管理技能培训（二天）

课前作业：每位学员提出五至十个目前管理上的问题

第一单元：管理的基础

第1节 何谓管理

一、管理的定义

二、管理的目的、目标

三、管理与人力资源

四、人的行动之三层面

第2节 管理者的立场与职责

一、达成意愿

二、打破现状

三、效率意识

四、科学的方法

五、全面的判断

六、有意识的管理

第3节 管理者的基本姿态

一、管理者的立场

二、管理者的职责

三、目标的连锁

四、管理者自我点检

案例&互动思考：科学方法的探讨

第4节 需求、刺激与行动

一、作为人的部属/成员

二、需求的种类与阶段（体系）

三、掌握需求

四、需求与刺激

五、唤起需求

六、刺激与行动

案例&互动思考：刺激与行动的关系

第二单元：管理的流程

第1节 计划

一、制订计划困难的主要原因

二、制订计划的程序

1、明确目的

2、掌握事实

3、根据事实进行思考

案例&互动思考：计划制定的科学方法

第2节 指挥。命令

一、工作分配的条件

二、恰当地分配

三、何谓命令

四、管理者的意思

五、唤起部属的执行意愿

六、现状共有与自我命令

案例&互动思考：工作分配的整理把握

第3节 控制

一、控制的定义、目的、对象

二、控制的内容

三、良好的控制

四、自我控制

第4节 协调

一、协调的定义、目的、效果

二、协调的机会与的对象

三、协调的内容

四、协调的途径

五、整合式协调

六、主动进行协调

案例&互动思考：跨部门协调

第5节 管理的流程与沟通

一、沟通的含义

二、职场沟通的目的与机会

三、心的沟通

四、语言（面对面）沟通的要点

五、现状共有的沟通

第三单元：问题意识与改善

第1节 问题意识与问题解决程序

一、何谓问题

二、问题的种类

三、问题意识提升

四、问题解决的程序

1、明确问题

2、收集数据和信息的活用

3、解决对策的立案

4、解决对策的执行

5、实施后的确认评价

第2节 工作方法的改善

一、工作方法的改善程序

1、选择应改善的工作

2、分析现在的方法

3、研讨现在的方法(5W1H ＆5项构思)

4、改善案的制订

5、改善提案的实施

二、消除实施改善中的障碍

三、减轻因改善而蒙受的损失

四、顺畅地导入

案例&互动思考：改善障碍的探讨

第四单元：培育与启发

第1节 培育的责任与基本程序

一、培育的必要性整合

二、培育部属/成员的效果

三、部属/成员的培育责任

四、培训对象的能力

五、培育部属/成员的程序

第2节 以OJT为中心的培育实践

一、对新进调转员工的对应

二、企业人的学习

三、何谓OJT

四、OJT的障碍、机会与方法

五、示范批评·表扬

六、实施OJT的着眼点

第3节 需求不满的对应及管理

一、需求不满的发生

二、部属/成员的需求不满

三、需求不满的行动

四、需求不满的影响

五、需求不满的对应

案例&互动思考：王小英的需求

第4节 如何启发良好的态度

一、何谓态度

二、态度形成的原因

三、态度形成的过程

四、态度的特点

五、态度启发的着眼点与方法

六、管理者的良好态度

第五单元：信赖关系的形成

第1节 职责的确定

一、组织的含义

二、组织的型态

三、职责的确定（命令系统的统—）原则

四、指挥命令内容的同一性

第2节 职责意识的形成

一、职责意识的形成原则

二、沟通不足时的对应

三、需考虑直接部属/成员的人数

四、提高有效剌激的必要性

第3节 职责工作认知整合

一、职责的接纳

二、主办人意识

三、职责的接待

四、分配工作的方法

五、职责认知的整合方法

第4节 授权

一、自我支配的原则

二、权限、责任和职责

三、授权的含义、效果、对象

四、授权者与权限获得者的责任

五、从失败、成功中获得的回馈

六、重新学习

七、工作自我管理

案例&互动思考：授权的效果

第5节 解决与人有关问题

一、解决与人有关问题基本思路

二、与人有关的问题的解决步骤

1、第一阶段：掌握事实

2、第二阶段：慎思决定

3、第三阶段：采取措施

4、第四阶段：确认结果

课堂训练：TWIJR-4阶段法的运用

第六单元：实现良好管理

第1节 领导力概述及类型

一、何谓领导力

二、领导力的特征

三、领导力的本质

四、领导力类型的自我测试

五、对应各种状况的领导力

六、部属的成熟度与领导力

案例&互动思考：领导力型态的理解

第2节 切实有效的管理实践

一、切实有效的管理行动

二、20项管理能力

三、管理案例研讨(1-6单元要点归纳)

四、实现良好管理

五、提升领导力的行动计划

案例&互动思考：年轻一代的有效管理

课程作业与跟踪（以下作业二十天完成）

作业一：每个章节出一从此行动计划

第四课：生产计划与物料精益管控实战训练（二天）

课前作业：写出计划目前存在的问题

第一讲：生产计划与物料问题与根源

一、企业生产计划上存在的六个普遍现象

二、企业物料管控上存在的六个普遍现象

三、生产计划问题六大根源分析

1. 没有秩序——先要先投后出、后投后要先出

2. 没有掌握——PMC对生产数据信息了解不到

3. 没有节点——对生产流程关键点产能控制不住

4. 没有反馈——车间仓库不反馈生产、物料数据

5. 没有约束——车间不听上级安排自行安排生产

6. 没有节拍——半成品成品要么不出要么全完成

四、物料管控存问题四大根源分析

五、计划与物料管控管理层问题

课堂现场讨论：做好生产计划关键点是什么？

第二讲：生产计划及部门作用与要求

一、生产计划在企业运营中六大作用

1、实现企业利润

2、完成销售任务

3、保证产品质量

4、降低企业成本

5、保证员工收益

6、获得供方支持。

二、物料管控在企业运营中四大作用

1、计划进度保证

2、产品品质保证

3、综合成本保证

4、现场管理保证

三、生产计划与物料管控两者关系

1. 物料是计划进度基础保证

2. 物料是计划完成效率保证

3、计划是物料前提指导

4、计划是物料管控基础

四、计划部门应有地位与困惑

1、计划部门应有的三大权力

2、计划部的两个困惑

五、计划部门自身的能力建设

1、PMC人员五项基本职责

2、PMC人员四项能力要求

3、PMC人员五大常用工具

第三讲：生产计划编制与追踪方法

一、生产计划编制前的核算基础知识

1、标准工时测算法

2、CT、TT、OEE等基础数据计算法

3、各单位产能分析法

4、混合排产分析法

5、对应物料分析

二、生产计划高效五大机制建设

1、五大排产基础建设

2、四大沟通机制建设

3、六大管理系统建设

4、三大流程制度建设

5、六大计划准备建设

案例分享：上海某企业计划沟通机制建立过程

三、生产计划年、月、周、日编制方法

1. 年度生产计划编排方法

2、月度生产计划编排方法

3、周生产计划编排方法

4、日生产计划编排方法

5、排产八大具体要求

案例分享：上海某企业计划体系建立全过程

四、生产计划过程追踪方法

1. 现场看板运用；

2、每日报表反馈；

3、每日计划反馈；

4、ERP系统运用。

五、四大主要生产方式计划编制与追踪要点

1. 机加工生产方式计划排产编制与追踪要点；

2、流水线组装生产方式排产编制与追踪要点

3、大设备组装生产方式排产编制与追踪要点

4、定制化生产方式计划排产编制与追踪要点

案例分享：浙江某小家电企业排产与追踪特点

第四讲：生产计划车间落地方法

一、车间日计划安排前的四项准备

1. 查清物料齐套情况

2. 了解目前车间产能

3. 熟悉产品工艺样品

4. 查看设备工装情况

二、计划执行前的八大准备

三、车间日计划接单实施六个步骤

1. 计划的分解与落实

2. 物料的确认与领用

3. 任务信息传递沟通

4. 工序与人员的调配

5. 工艺与要求的核实

6. 异常情况了解处理

四、生产计划过程追踪方法

1. 生产进度控制点数量与标准对比

2、瓶颈（关键）点数量监控

3、车间现场进度控制看板书写

4、车间每日产量报表反馈

5、现场巡查机制反馈

6、异常问题及时反馈

五、车间计划六大异常问题解决

1. 计划插单问题解决

2、临时变更问题解决

3、订单暴涨问题解决

4、订单取消问题解决

5、交期太短问题解决

6、瓶颈工序产能解决

第五讲：计划物料的保障工程

一、采购管理与物料需求编制

1、供应商日常管理

1、采购计划管理

2、物料管理基础

3、物料计划管理

二、仓库管理与领料管理

1、仓库员工作要求

2、仓库日常内部管理

3、原物料进出领管理

三、生产车间物料的领取与使用

1. 生产车间物料领用时七点思考

2. 生产车间物料使用六种高效方法

3. 生产车间物料管控六种节省路径

四、物料降本的方法

1. 研发计划品质工作

2、物料使用标准化

3、物料核算专人化

4、物料管控绩效化

5、物料异常不放过

6、加强现场6S管理

五、物料六大异常问题解决

第六讲：多品种、小批量计划应对方法

一、多品种小批量排产四大准备

1、培养多能工

2、工艺了解透

3、安排灵活性

4、订单可调性

二、多品种排产四大手法

1、类似工艺产品同时排

2、同样产品调整好顺序

3、特殊量小产品单个做

4、另类工序提前或线外做

三、小批量车间四大应对方法

1. 现场安排灵活

2、小单元化生产

3. 相似性连续做

4、员工技能提升

四、多品种小批量物料准备

1、辨别出个性材料

2、特殊材料重点采购

3、注意现场材料保管

4、产品首巡检做到位

第七讲：产能提升新概念：TOC改善方法

一、TOC生产计划改善基本思路

1、TOC理论介绍

2、TOC与JIT不同点

3、TOC三大出发点

4、TOC生产计划OPT九大原则

二、TOC生产计划改善五大步骤

三、TOC生产排程DBR法则

1. 什么是DBR法则

2. DBR法则具体解释

四、TOC生产排程CCR突破方法

1. 什么是CCR（定义解释）

2. 当订单出现交期延误时利用CCR突破方法

3. 排程过程缓冲管理

第八讲：PMC十大落地工具

工具一、跨部门生产进度协调会议

工具二、月计划/周计划/日计划的建立

工具三、ERP系统导入，自动排产函数，1分钟搞定订单的排产

工具四、提前备料配送制度的建立

工具五、现场可视化看板

工具六、标准产能与标准工时运用

工具七、车间现场报表信息反馈机制

工具八、奖罚与考核机制

工具九：一线管理产能收益与员工计件制建立

工具十：产量目标分解管理与相关机制

课后作业：

1、梳理月、周、日计划；

2、找出计划的瓶颈、并加以改善

第五课：TQC全面质量管理（二天）

课前作业：每位学员准备三份有关与三岗位有关客户投诉记录

第一讲：质量意识与质量概论

六、质量是企业的生命案例讲解

质量案例分享：引导学员认识质量地企业生存与发展的重要意义

七、企业经营定位与质量文化

1、企业经营理念决定企业质量定位

2、企业产品层次决定企业质量文化

3、企业质量定位如何影响与决定企业发展

讨论分析：为什么说薄利多销是企业质量管理最大故人！

成功案例分享：某企业产品质量成功如何影响企业成功发展

八、质量定义

1、ISO9000质量定义

2、狭隘质量包含内容

3、广义质量包含内容

4、质量卡诺模型

九、客户需求的三个层次

1、理所当然质量

2、超出期望质量

3、魅力无限质量

十、质量管理发展史

1、质量管控方法发展史

2、质量范畴发展演变

十一、质量成本；质量损失成本

1、质量成本定义及构成

2、质量损失成本

3、质量成本曲线

4、质量冰山

七、质量工作基本要求

1、预防质量重点所在

2、质量“三不”含义

案例分享：扁鹊行医故事

第二讲：质量源头管理

一、订单与计划安排

1、订单与计划时间对质量影响

2、订单要求合理性对质量影响

二、采购与供应商管理

1、供应商质量管理不善的质量危害

2、供应商选择标准要求

3、供应商质量保证协议

4、供应商供货时间管理

5、原材料质量检验

6、来料检验前移供应商

三、设计开发管理

1、常见产品设计开发质量管控出现的问题

2、产品设计开发的常规三种类型

3、产品设计阶段的质量管控重点

4、工艺设计及验证阶段的质量管控重点

5、小批量阶段的质量管控重点

6、量产前的质量管控重点

案例分享：某小家电企业失败设计对生产重大影响

四、基础管理系统建设

1、企业基本管理制度

2、企业现场管理要求

3、企业质量管理制度

4、企业质量考核与奖罚

五、一线管理选拔与培养

1、一线管理能力对质量影响

2、一线管理日常工作要求

3、一线管理质量管理定位

4、现场质量管理能力培养

六、考核与激励制度

1、为什么要对相关人员进行考核

2、相关人员质量责任划分

3、对相关人员质量惩罚与激励

4、对一线操作员工质量激励

案例分享：讲师任生产厂长时如何用三个月时间彻底改变企业产品质量水平

第三讲：质量基础管理

一、检验标准建立

1、检验标准建立依据之一：国标行标

2、检验标准建立依据之二：客户要求

3、检验标准建立依据之三：企业自身要求

4、检验标准建立依据之四：设计要求

5、检验标准建立三大注意：方便执行、客观实际、容易理解。

二、工艺文件管理

1、文件编写

2、文件发放

3、文件管理

4、其它要求

三、检验记录管理

1、宣传记录重要性；

2、记录及时、真实；

3、及时上交、汇总；

4、记录、数据分析；

四、标识与可追溯性

1、标识四种分类；

2、责任与追溯；

3、集体与个人追溯；

4、管理者的责任追溯；

五、计量与实验设备配置

1、实验室及计量管理不善的质量危害；

2、实验环境管理

3、计量校验管理；

4、计量使用管理；

六、设备、工装更新与投入

1、良好设备对品质保障；

2、工装改良对品质影响；

4、设备维护保全工作要点；

4、工装制具维护工作要点；

第四讲：质量过程管理

一、现场检验体系建设

1、品质部现场工作

A、首件检验目的，流程与记录，异常处理

B、过程巡检目的，流程与记录，异常处理

C、成品检验

D、记录与看板。

2、班组长现场工作；

二、现场质量责任划分

1、检验员应承担的品质责任；

2、现场管理应承担的品质责任；

3、现场员工应承担的品质责任；

4、其它部门应承担的品质责任；

三、现场员工质量责任要求

1、互检要求；

2、自检要求；

3、工艺异常报告；

4、一次性成功；

四、现场质量控制点设置

1、何为关键工序、特殊工序；

2、质量控制点特殊要求；

3、质量控制点员工要求；

4、质量控制点品质保证；

五、质量看板管理

1、质量看板作用；

2、质量看板设计方法；

3、质量看板维护要求；

六、现场4M管理

1、4M管理要点；

2、4M异常处理流程；

3、4M现场目视化管理；

4、4M异常汇总分析；

七、重要质量事故处理

1、事故处理的三现主义；

2、质量事故处理流程；

3、质量事故协商分析；

4、质量事故责任承担；

八、统计技术运用

1. 新旧七种手法介绍

2. 常用七种统计分析技术运用讲解

课堂演练：《检查表》演练；

第五讲：员工质量技能培养

一、检验人员质量培训

1、品质标准；

2、检验方法；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

二、一线管理质量培训

1、品质标准；

2、工艺标准；

3、正确品质观念；

4、品质问题处理；

三、操作工质量培训

1、岗位技能培训

2、质量观念培训

3、质量标准培训

4、现场5S培训

七、课程成果输出

1、方法与工具

A、质量培训标准

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、培训记录表

B、培训预定计划表

第六讲：质量改善活动

一、质量改善活动的意义

二、质量改善QC小组

三、改善课题选题

四、改善课题发表及表彰

第七讲：·质量防错手法

一、防错法概述

1、防错意义

2、犯错十大原因

3、防错作用

二、防错法原理

1、五大防错思路

2、防错四大人性化原则

3、10个应用原理

三、防错活动实施步骤

四、常用防错装置和方法

五、课程成果输出

1、方法与工具

A、点检制度

B、周期性预防性维护制度

以上内容现场实操练习

2、实用表单

A、防错装置一览表

第八讲：质量绩效管理

一、不做质量绩效考核与追责的质量危害

二、质量绩效考核的指标与岗位分配

三、质量奖罚与激励方法

四、质量持续改进

课后作业：

1、做三份质量改善记录

2、写二个防错改善想法

第六课：降本增效—生产系统九大浪费识别与改善（二天）

课前作业：每位学员写出目前自己发现的十个浪费现象

第一讲：管理浪费的识别与分析

一、何为浪费

1. 浪费的核心概念

2、识别浪费的三种标准

3、浪费的两种表现

二 浪费的分析

1、组织层面的十种浪费

2、浪费的三种来源体

3、浪费的六大根源

4、消除浪费的四步骤

5、浪费减少实现路径

视频案例&互动思考：如此医院

情景体验：企业内最大的组织浪费就是大家相互推卸责任、踢皮球

第二讲：九大浪费（跟物有关）描述分析与解决（上）

一、九大浪费之间关系

1、与物相关：生产过多、库存、搬运、加工

2、与人相关：等待、不良品、动作、人工技能、管理

二、九大浪费与6S之间关系

三、九大浪费（跟物有关）描述分析与解决

九大浪费之一：生产过多浪费

1. 生产过量的浪费定义

2. 过量生产最常见现象　　

3、过量生产导致后果　

4、生产过量产生的原因

案例分析及解决方法分享：图表分析某小家电企业生产过多的问题

5 生产过多的浪费改善四大原则

6 生产过多的浪费消除六种方法

九大浪费之二：库存的浪费

1. 库存的定义与分类

2. 库存浪费的原因分析与后果描述

案例分析：某电机厂库房设置不合理带来的浪费

3.库存主要出现在四个地方

4、过多库存产生的管理问题

5、过多的库存导致的问题点

6、库存产生直接的五大原因

7、库存产生的生产系统原因

8. 库存的浪费的改善和消除

1）销售下单——科学准确

2）采购过程——及时供应

3）生产计划——合理科学

4）仓库管理——帐目准确

案例分析：某小家电企业因为品质与生产失控带来库存

九大浪费之三：搬运的浪费

1. 搬运浪费的定义

2. 搬运浪费有危害

3.搬运浪费原因分析

4. 改善搬运浪费具体方法

1）方法一：调整布局

2）方法二：减少断点

3）方法三：合适工具

4）方法四：科学方法

5．搬运的浪费改善和消除方法总结

案例分析及解决方法分享：某小家电企业断点合并与流水线合并的改革过程带来的搬运减少

九大浪费之四：加工的浪费

1. 加工浪费的定义

1）不必要的加工；　　

2）过分精细的加工。

2. 加工浪费的表现形式

3. 加工浪费的四大原因

4. 识别和改善加工浪费的目的

5、加工浪费的原因分析与后果描述

6、加工的浪费改善和消除

1）制定合理的产品工艺标准

2）进行工序作业重组或合并

3）改善工装夹具匹配合理性

4）使用改造或增加生产设备

课堂案例及解决方法分享：上海某纺织品企业检验上如何减少加工浪费？

第三讲：九大浪费（跟人有关）描述分析与解决（下）

九大浪费之五：等待的浪费

1. 等待浪费的定义描述

2. 等待浪费的七种现象

3. 等待浪费的五种危害

4. 等待浪费的六种原因

三个改善案例分析

5. 等待浪费消除方法

1）合理的给每位员工分配作业量

2）提高设备的保障力，降低设备的损坏率

3）物料的数量与品质得到保障

4）根据生产与现场的实际情况改进布局

5）管理人员提前工作与做准备

6）改变管理者观点

6. 等待浪费十二种改善方法

案例分析及解决方法分享：某上海某纺织品企业通过计划合理提前安排减少等待浪费

九大浪费之六：制造不良的浪费

1. 制造不良浪费的定义

2. 制造不良浪费的后果描述

3、制造不良的分类

4、正确的品质观念

5、制造不良的浪费改善和消除

6、质量管理中的各岗位职责

案例分析及解决方法分享：某浙江某服装企业通过不合格品的前端控制来减少不良品出现

九大浪费之七：动作的浪费

1. 动作浪费的定义

2. 动作浪费识别目的

3. 动作浪费12种表现现象

4. 动作浪费的原因及后果分析

5. 动作浪费的改善六种方法

6. 动作经济的22项原则

3. 动作浪费识别和改善

1）工艺布局的调整

2）技术操作动作规范

3）产品生产工艺的减化

4）新的工装设备引进

课堂案例及解决方法分享：上海某纺织品企业通过调整枕芯生产布局

九大浪费之八：人工技能的浪费

1. 人工技能浪费的定义

2. 人工技能浪费的原因分析

3、人工技能浪费的后果分析

4、 人工技能浪费的识别和改善

1）核算单位时间经济成本

2）现场IE工程分析到位

3）生产计划的安排合理

4）培训现场管理成本观念

课堂案例及解决方法分享：怎样让员工工资成本占比从9. 3%下降至6. 1%？

九大浪费之九：管理的浪费

1. 管理浪费的定义

2. 管理浪费的原因分析

3、管理浪费的后果分析

3. 管理浪费的改善和消除

1）学习系统精益管理

2）提升现场管理能力

3）做好前端准备工作

4）做好计划合理安排

课堂案例及解决方法分享：生产线怎样在一个月内从400台产量提升至530台？

第四讲：生产现场九大浪费之精益改善的系统方法

一、 九大浪费现场问题分析方法

1. 流程（价值流程）分析

2. 线（平衡）分析

3. 点（动作）分析

4. 操作者（八小时工作）分析

工具分析：精益每日工作时间分析法

情景体验：分析出时间浪费的源点、从而找到改进方向

二、九大浪费现场问题改善七大精益手法

1. 水笼头寻找法

2. 断点合并

3. 无序向有序

4. 迂回到直线

5. 分工到（合作）协同

6. 阻滞到畅流

7. 波动到平准

案例互动及解决方法分享：浙江某大型鞋业集团如何通过专业厂来解决成本困惑

三、九大浪费（精益）改善八大工具

1. 大野耐一圈：现场解决

2. 帐累托图：聚焦重点

3. 鱼骨图：找出原因

4. 甘特图：分阶段实施

5. 戴明环：质量管理

6. 马斯洛需求：员工激励

7. 奥巴量尺：目视化

8. 卡诺模型：关注客户

第五讲：生产现场九大浪费之生产系统改善的方法

一、流线化生产线的布局

1. 流线化生产的意义

2. 流线生产与批量生产的区别

3. 虚拟流线化生产的安排

二、设备设计与调整

1. 易被差遣原则

2. 裸体原则

3. 流动原则

三、安定化工程

1. 人员安定化

2. 设备安定化

3. 质量安定化

4、技转安定化

四、节拍化生产与流转

1. 车间及工序产能平衡

2. 定时有秩流转

3. 做好日计划安排工作

4. 做好现场调配工作

5、做限原材料及时跟踪工作

6、做好订单合理排序工作

第六讲：精益改善沙盘 —制笔

一、目的

1、体验单独生产和批量生产中的低效率和低柔性；

2、 批量生产中过量生产、库存、搬运、等待、多余动作、过度加工、不良等七大浪费；

3、通过对浪费原因的剖析，在改善生产阶段努力消除浪费；

4、 通过单件流，超市、FIFO（先入先出）的生产方式，体验流动对生产的重要性；

5、通过沙盘训练加深对精益生产知识的体会和理解；

6、 通过对工位布局的改善体验5S现场改善的魅力

二、业务过程

1、产品：笔

2、 业务流程

客户下订单——制定生产计划——采购——生产——检验——交付

课后作业：

1、每个浪费至少找出三个改善点

2、做十份作业改善

第七课：精益生产系统导入与落地建设实战方法（二天）

课前作业：每位学员描述一下公司导入精益生产过程的得与失

第一讲：精益生产概述

一、 精益生产发展史；

1、 两次工业革命历史演变

2、 三种生产方式比较

3、 丰田企业发展史

4、 精益生产目前发展状况

二、 何为精益；

1、 精益的正确定义

2、 精益生产的目的

3、 精益管理核心思想

案例：丰田的精益生产

三、丰田十一项成功密码

四、精益生产导入目的

五、精益给企业带来什么

案例：丰田的精益生产

第二讲、精益生产原则

一、丰田生产方式介绍：

1、丰田生产方式追求的目标

2、丰田精益屋介绍

3、丰田两支柱介绍

二、丰田TPS系统介绍

1、 TPS体系图

2、 TPS基本思想

3、 准 时 化介绍

4、 自働化介绍

三 、丰田五原则介绍

四、丰田十四项要求

五、3T体系介绍

第三讲、精益生产导入过程

一、精益生产导入基础建设

1、做精益生产四大心理准备

2、三定+一定

3、安定化生产的六大条件

4、三大领域梳理

5、精益生产与班组建设

二、精益生产导入五阶段

1、丰田精益化模式的实现路线图

2. 丰田生产五阶段法

3. 成功迈向精益的必经路线图

三、精益系统导入八步骤

四、精益推动组织与角色的演变过程总结

第四讲：精益生产前期工作

一、精益培训

二、 识别浪费

1. 定义浪费、理解浪费

2、观察浪费的两个方向

三、 （特区）试点工作法

1、精益生产四大落地手法；

2、精益生产现场七大改善方法

四、5S工作

五、目视化

六、标准化

七、十大流程改善

第五讲、精益生产实施重点

一、方针目标展开

二、全面质量管理

1、品质管理首先做的工作

2、现场品质管理的六大基础

3、现场品质管理的八大要求

4、4M管理

三、全员保全体系TPM

1、TPM概论

2、自主保全七步法

3、设备点检3大基本功

4、预防点检套路

四、全员改善体系

1、大野耐一环介绍；

2、四大常规改善方法

3、改善常用十种方法

4、精益生产十大工具的使用步骤

课后作业：

1、做一个精益计划

2、做二份精益改善

第八课：价值流分析与改善（二天）

课前作业：让老师安排准备基础数据

 第一讲：价值流介绍

一、为什么实施精益生产

二、价值流定义、作用和优势

三、价值流经理介绍

四、价值流团队建设

五、本课程绘制价值流的系列产品族确定

六、价值流图绘制层次介绍

七、组织发展介绍

八、资产 vs. 价值流为中心

九、价值流图的优势

十、绘制价值流图的准备工作

1、价值流图基本符号练习

2、介绍什么是现状图

3、介绍什么是未来图

案例：价值流改进案例分析

第二讲：绘制意粉图

一、意粉图绘制目的

二、意粉图绘制步骤

三、意粉图绘制实例说明

四、分组去现场实操练习

第三讲：价值流分析——现状图

一、现状图绘制的十大步骤

1、选择价值流

A、识别主要价值流

B、分析产品族

C、分析顾客需求

2、绘制整体作业流动

现场活动：下现场走动查看各组负责的产品生产流程

3、识别关键指标

小组讨论：关键指标识别、并产生出各组自己的关键指标

4、完成数据表

5、绘制库存和供应天数

6、填充时间线

7、计算增值比例

8、绘制原材料供应

9、绘制信息流

10、识别改善项目

二、团队活动

团队活动一、各组去现场收集各工序必要数据

团队活动二、各组现场收集数据后绘制现状价值流图和现状意粉图

团队活动三、各组现场同时记录现场发现的问题点

三、各小组分享各组成果

第四讲：价值流分析——未来图

一、未来图介绍

二、对未来图的10大提问

三、未来图绘制10大步骤

1、使用节拍时间

2、创建连续流动

视频案例：单件流

3、使用看板拉动

4、补充拉动

课堂练习：价值流设计标识（未来状态）

5、识别生产排程点

6、选择均衡方式

7、品质内置

8、识别和改进设备损失

9、创建标准作业

10、重新设计流程

课堂练习：未来状态价值流设计与绘制

四、未来图绘制总结

1、评估现状图

2、设定改进目标

3、创建未来图的步骤（价值流设计）

五、课程产出：七张图

六、价值流实践计划

课后作业：

1、完善价值流图

2、根据发现问题逐一改善