理解什么是赋能？什么是赋能领导力
赋能的原则如何体现，互联网时代，领导者如何掌握赋能领导力
赋能领导力的三大核心关键（业务设计领先模式，组织变革，群策群力解决问题）
掌握赋能领导力的五大核心技巧，引领学习建立创新文化；
学会系统思考科学决策；透过高效沟通化解冲突，
精准教练下属，高效授权管理，成就下属。

第一单元：互联网时代的创新组织模式 
互联网形态下的企业经营环境的巨变
经营成本的激烈上升，产业竞争激烈
消费者需求不断变化，消费渠道不断改变
移动互联网改变一切，包括管理模式
领导方式的转变
互联网形态下的企业经营挑战与困惑
互联网企业：指数增长的诱惑
互联网：开放、速度、弹性、创新
传统企业：线性增长诱惑
工业化：规模、专业、职责、管控
互联网形态下的管理课题思考
对原商业模式的再思考-互联网时代的创新组织模式
新的领导模式-赋能领导力型崛起
赋能的原则如何体现
激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调激发创意人的兴趣与动力，给予挑战
赋能比激励更依赖于企业文化，文化才能让志同道合的人走到一起
激励聚焦在个人，赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动
互联网时代创新组织模式解决之道，领导者如何掌握赋能领导力
抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者
自我发展能力：领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
体系化能力：有方法将资源整合成绩效

第二单元：赋能领导力-成功三大关键
（业务设计、引领变革、解决问题）
业务设计领先模式-四大要素
战略意图
市场洞察力
创新焦点
业务设计
创新焦点
未来业务组合
核心业务
成长业务
新兴机会
创新模式
产品, 服务和市场创新
聚集用户
业务模式创新（敏捷迭代方式）
运营创新
资源利用
实战讨论- 战略意图与创新
创新焦点思考
业务设计
客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是
在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？
价值主张
客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务
有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
价值获得
如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？
活动范围
经营活动中的角色和范围
哪些外包、外购？
持续价值
客户需求的转移趋势
价值链中的地位
我们如何保护利润
风险管理
不确定性
潜在风险，市场， 对手，技术
实战讨论-  业务设计
现有业务设计到期望业务设计，以及会遇到什么挑战
引领变革
变革的规划与方法
提升业绩
提高效率
创造新的赢利点
建立持续竞争力
实现一流企业目标
变革规划
建立危机意识，评定外部环境: 
成立领导团队，详述所有要实现的目标。
评定现在的组织与历史
表达与沟通未来的愿景：
设计策略性规划
变革策略性的问题—对方向的掌握
确定方向 
计划与确定方向的区别 
远景、战略、计划和预算之间的关系
有效远景的特质 
确定方向的原则 
关键优势与核心竞争力
变革管理的落地执行纲领
制造足够强烈的紧迫感。
建立足够强大的领导团队。
树立明确的变革愿望。
提高沟通和传播的愿望。
鼓励员工采取积极行动。
系统规划并取得短期绩效。
巩固成果并发起更多变革。
将变革固化到公司文化中。
实战讨论-变革方向策略制定
驱动变革方向，及变革策略制定
群策群力-解决问题
什么是“群策群力”
转变思维，沟通协作解决问题
共同协作-透明流程组织构建方法
聚集主要人员
创造一个动态的规划流程
分配权限
实现目标
共创-将“群策群力”作为发展的动力 
关注“延伸性”-重新思考的推动力 
开发战略思考“系统思维-全局思维”-以组织目标去看流程 
鼓励横向领导力-跳出盒子,改变方法
赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 
注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力
群力群策-实施路径图及工具应用
计划“群策群力”和工具运用
如何找出“群策群力”要解决的企业问题
成立“群策群力”设计小组，制定目标
引导“群策群力”和工具运用
如何将“群策群力”流程导向成功
小组改进建议的产生-如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 
有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴
改进建议陈列-建议筛选的流程、方法和原则
实施“群策群力”的改进建议和工具运用
快速行动团队建立-如何制定实施计划
如何在组织中进行“群策群力”的推广
实战讨论-解决现实问题
群策群力，解决现实问题

第三单元：赋能领导者五大核心技能提升
（引领学习建立文化-系统思考科学决策-高效沟通化解冲突，精准教练下属，高效授权管理）
引领团队学习-破除组织障碍-建立团队文化
制胜的基因：良性学习型组织的循环
成功的组织从自我学习开始
高绩效活动是依据良性教导而建立
知识经济与组织需要的特质与行为
团队文化－文化与组织氛围
文化 - 社会管制系统， 规范
组织氛围 - 对工作环境的感知
何为企业文化，文化如何为战略服务
扁平化管理与创新的文化
团队学习的技巧
确认团队学习的三个面向/运用
如何消除组织中的隐形墙
破除组织的智障，团队学习 
『学习型团队』演练
系统思考与科学决策
系统洞察的四种观点
事件层次的观点
行为变化趋势层次的观点
系统结构层次的观点
心智模式层次的观点
系统思维基模与具体方针
成长上限
舍本逐末
反应迟缓
目标侵蚀
恶性竞争
富者越富
共同的悲剧
饮酖止渴
成长投资不足
系统思考中，基模的三种用途
前瞻：行动当下的提醒
回顾：现存问题的了解
沟通：解说复杂之系统
决策的风格的应用与选择
命令型及技巧、方法
分析型及技巧、方法
概念型及技巧、方法
行动型及技巧、方法
领导者做决策时常面临三种情形
确定性
风险
不确定性 
透过案例来掌握-决策程序 
确认问题
定义决策标准
发展解决方案
分析评估并选择方案
执行决策方案
评估决策效果并修正
实战讨论- 案例演练
高效沟通与化解冲突
沟通至上
会议
高层身体力行
决议的流通
冲突管理的指导原则
重在管理
非控制或解决冲突问题
诱发建设性的冲突
权变观点
冲突解决的方法
改变人的因素
改变结构因素
沟通
处理冲突的5种行为风格
竞争
回避
迁就
合作
折衷
精准教练下属 
透视教练式领导
知识经济下的管理困境与教练式领导
教练身份、角色之定位
教练的核心原理
成为卓越教练领导力的核心要素
教练思维模式
教练的信念
教练的行为
基于教练技术的辅导下属核心流程
精准目标
理清现状
关键价值链
确认教练需求和目标 
商定具体开发要求 
制定详细的教练计划 
完成教练任务，开展教练活动
活动回顾与绩效改善计划
教练下属的的核心技能
倾听技能                  
发问技能
区分技能
回应技能
教练下属工具与应用技巧 
SMART技巧
FEBC管理教练技巧
关健价值链管理的教练技巧
订立行动目标的三步曲教练技巧
制定行动计划的管理教练技巧
面谈技巧
行动中TOTEA管理教练技巧
行动后跟进的ABC的训练技巧
实战演练-教练下属
角色扮演
高效授权管理
授权的六项要件
合理的分权与有效的授权
重心下移     
授权管理     
分层联动     
重在分工
授权的要点
领导者应尽可能授权的工作 
领导者不应当授权的工作
授权的层次
授权的要点与模式
主管决定授权项目 
清楚界定员工的职权利
授权后，员工承担的责任
有效授权八个指导原则
确保受权者有能力承担
提供必要的训练与资源
明确说明对受权者期望结果
确保受权者知道绩效衡量指标
透过会议报告控制进度监督进展
大胆放手,出问题立即纠正
需要介入时及时介入(收权)
视情况奖励,赋予更大权力
授权的要点与流程
授权工作的展开
目标设定           
结果预测  
沟通与派任         
改善与回馈
各种不同类型授权的技巧
操控型授权的方式与作法
教练型授权的方式与作法
顾问型授权的方式与作法
协调型授权的方式与作法
不充分授权的几种具体情况
领导者有效控权
行为控制
实体控制
如何跟进授权？
何时收回授权？
避免收回授权
案例演练