● 转换成本和价值理念，识别生产和管理过程中的浪费

● 掌握现场改善和消除浪费的工具的方法
● 建立持续改善流程，优化品质、库存、交付和生产过程的直接和间接成本
● 建立以改善为导向的问题解决机制，营造以精益项目实施为手段的改善文化

导入视频播放：《约翰给妻子的早餐》

第一讲：企业经营的成本与浪费

一、生产活动的目的

1. 为顾客提供需要

2. 为社会积累财富

3. 为员工增加收益

4. 为企业创造利润

二、三种经营思想

1. 成本中心思想

2. 售价中心思想

3. 利润中心思想

三、成本的概念和意识

四、企业经营的本质

1. 经营市场的变革

案例分析1：供销社购买家电的案例

案例分析2：小米手机的市场战略

2. 精益5大原则

——价值、价值流、流动、需求拉动、完美

小组案例互动1：985大学教授的书架

小组案例互动2：5大原则连线游戏

3. 增值和非增值

小组互动：生活中的非增值现象

第二讲：7大浪费识别与分析

讨论：价值（增值与非增值）

一、7大浪费识别

1. 过量生产的浪费

2. 不合格产品的浪费

3. 等待的浪费

4. 动作的浪费

5. 运输/搬运的浪费

6. 过度加工的浪费

7. 库存的浪费

分析：7大浪费根因

二、7大浪费之间的关系

1. 过度生产与库存

2. 搬运与库存

3. 等待与库存

4. 质量与库存

5. 其它见解

小组互动：代入法“自白书”+“吐槽大会”

案例分析：中秋节月饼制造工厂的甜蜜氛围

第三讲：改善理念与“三现主义”文化

KAIZEN改善：是基于现状之上的源于全体人员不断努力的频繁小改进

案例分析：车轮的故事：“你永远不会忙到没有时间改善”

一、改善的实施范围

1. 顾客导向的满意度

2. 自働化导入

3. 工厂纪律的执行

4. 新产品的研发

小组讨论：你理解的改善的实施范围，得出怎样的结论

案例分析：丰田章男对KAIZEN改善的诠释演讲视频

二、改善的前提

1. 标准化的操作流程

2. 现状运营数据基线

3. 稳定的员工队伍

小组讨论：哪些情况会导致无法改善？

三、改善的目标

1. 最终提高客户满意度

2. 低成本制造

3. 安全和谐的工作环境和人际关系

4. 抗风险能力

四、改善涉及的层级

1. 高层管理者理念和制度的改善

2. 中层管理者流程和技术的改善

3. 班组长作业的改善

4. 一线员工合理化建议的改善

案例分析：RIW改善、6sigma改善、目视化改善、作业标准改善分别为哪种层级的改善

五、维护、改善和创新

1. 维护：维护现有、管理和运营标准的活动

案例分析：标准、制度、流程

2. 改善：优于现状的小改进

案例分析：车间饮水机的状态指示

案例分析：国外某立交桥的潮汐车道改善

3. 创新：对于现状激烈的改进，投入新科技、新设备的结果

案例分析：京东集团亚洲一号的创新

4. 维护、改善、创新的辩证关系

小组讨论：燃油车与新能源的历史迭代分析

六、“三现主义”与大野耐一圈

1. 三现主义：现场、现物、现实

案例分析：某工厂5S管理执行不落地的根因分析

2. 大野耐一圈与大野精神

案例分析：大野耐一圈的来历：“没有调查就没有发言权”

第四讲：变革管理

一、变革管理的努力经常会失败的原因

1. 没有建立足够强大指导联盟

2. 沟通远远不足

3. 没有针对短期成果的系统性计划和行动

4. 太急于宣布胜利

5. 四种错误认识

1）人们总是会接受变革的

2）当变革发生时你不需要去管理它

3）管理变革是经理们的份内工作

4）有没有变革管理项目都会完成

二、选择变革的步骤

1. 获得高层承诺

2. 找到对应的专家

3. 识别利益相关者并分享项目计划

案例分析：利益相关者的层级与态度分析

4. 识别阻力并消除阻力

第五讲：改善实战落地

一、改善方法和工具

1. 5S管理

案例分析：某总装车间的三定原则落地

2. 可视化管理

案例分析：公共场所和车间的目视化应用

3. 价值流图析

1）当前图浪费分析

2）拉动式生产

3）未来图设计

4）精益改善规划

4. 工业工程

1）标准作业时间ST缩短

2）生产线平衡

案例分析：某电子手表生产线的精益改善

3）快速换型

案例分析：注塑机的换型改善

5. 标准化作业

案例：画猪实验与分析

二、建立“承认错误”的意识

1. 错误就是金矿

2. 改善无止境的共识

3. 合作意识：浪费是共同的敌人

4. 尽善尽美

小组讨论：日常管理中哪些人和事在阻碍人们实施改善？

三、建立标准

1. 明确两种不同的标准

1）以专家为导向的标准

2）文件化经过验证的标准

2. 有效的训练

1）现场班组联合HR部门制定作业标准培训计划：包含人员和培训时间等

2）相应工程师、班组长与受训员工按照培训计划在现场带教标准化作业内容

3）作业员工按照作业指导书进行现场操作，班组长确认步骤和效果

4）作业标准或效果不达标，遵循“说给他听，做给他看，带着他做”的原则

3. 标准的持续更新

1）当有新的改善活动实施或者技术标准发布，由工程师更新标准化文件

2）标准文件审核批准并发布后，文控人员收回或销毁旧版文件

四、遵守PDCA循环

1. PDCA循环的流程

2. A3项目制度

案例分析：上海某空调企业的电机8D整改报告

现场实操：制作A3项目改善策划书

五、改善套路：问题解决法

1. 明确问题

2. 分解问题

3. 设定目标

4. 把握真因

5. 制定对策

6. 贯彻实施对对策

7. 评价结果和过程

8. 将成果标准化并推广

案例分析：女司机是否是马路杀手？

现场实操：每组出一个课题：工程师小组设定现场技术问题，文职小组设定生活化问题。

六、管理者的职责标准

1. 监督标准的执行

2. 激励改善的个人和团队

3. 给予必要且充分的内外部培训

4. 优秀者的晋升渠道

七、改善实践的类型

1. 管理者主导的改善：改善专案

案例分析：某铸钢集团造型树脂变更的六西格玛专案

2. 团队主导的改善：小组活动

案例分析：上海某仪器仪表工厂的TPM小组活动

3. 个人主导的改善：提案改善

案例分析：上海某机器人公司合理化建议的成果落地开花

第六讲：改善的战略部署

一、精益人才培养

1. 人才梯队

——建立精益人才参与者、精益黄带、精益绿带、精益黑带、黑带大师的人才梯队

2. 选拔制度和流程

1）专业人员资质筛选：学历、上年度绩效、破格等

2）专业人员数量确认：根据HR年度目标设定

3）专业人员资格认证制度发布

3. 人力资源与激励

1）积分奖励制度

2）晋升激励条款

3）现金和实物激励条款

案例分享：国内空调头部公司的XBS推广体系

二、跨职能管理

1. 矩阵式管理和评价机制

2. 持续改善CI专岗的设立

3. 利益相关者的资源协调与保障

案例分析：丰田合成的大监察职能岗与TPS专项改善

三、跨职能目标

1. 统一的QCD目标

2. S&OP缩短交付期lead time

3. 营收目标

四、战略规划

1. 不同管理层的政策陈述

2. 规划手段与工作部署

案例分析：控制点和检查点SPC在管理中的应用

3. 战略审计和诊断

4. 政策部署矩阵图

5. 政策部署的推行

课程小结

1. 对价值与浪费的认知变化

2. 当前面临问题及解决思路

3. 下一步计划

1）后续改善工作设想（短期vs长期）

2）人员梯队（精益黑带、绿带、黄带、支持者）建设计划

管理层寄语