①讨论出订单作业总周期及各作业段周期；
②计算出各产线适时生产负荷,并对生产资源进行优化调配；
③设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单；
④规划出处理插单,延误---等异常状况的处理对策预案,建立产供销协调的机制；
⑤明确PMC系统的组织架构,人员编制,岗位职责及KPI；
⑥尝试从常备料和非常备料的角度,分别从时间和空间的角度管控库存;
⑦熟练运用定量法,定期法,ABC法等简单实用的物控手法;

启迪篇：不能准时交货是哪个部门的错！（情景切入）
一：业务的观点是---！
二：生产的观点是---！
三：计划这个岗位该归谁管？
四：生产现场为什么这么乱？
⑴成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆；
⑵半成品很多，组包车间却无法开线；
⑶物料很多，前制程车间却无法开工；
⑷车间不像车间，仓库不像仓库；
五：设计闭环的交货责任链条！不能总责怪某一部门！

第一讲: 计划的本质---计划不是一张纸,更不是一张废纸!（重要论点）
1.1. 计划不是什么?计划是什么?---计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系！
1.2. 加强组织体系建设!---而不是一谈计划就想到计划表！
1.3. PMC部门职能的变迁---PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!
⑴小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储；
⑵中型公司：PMC=计划+物控+仓储；
⑶大型公司：PMC=计划+物控；
1.4. PMC部门的四大员建设---给到应有的责任，并赋予相应的权力！
⑴计划员:肩负准时交货的责任,拥有编制生产计划,并掌控生产计划达成率的权力
⑵物控员:肩负库存控制的责任,拥有物料申购,买什么?买多少?什么时候进料的权力！
⑶采购员,肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力！
⑷仓储员:肩负账物相符的责任,拥有物料保管的权力！
⑸这些岗位您公司都有吗?谁肩负控制库存的责任?为什么不能是其他岗位肩负这个责任？
1.5. 计划是解决什么问题的---计划的本质是解决供需平衡!
1.6. 计划的目的是什么？---交期=？+？！
1.7. 供需不平衡的三个层面---业务，生产，采购的不平衡；发料，制造，入库的不平衡；前段，中段，后段生产的不平衡！---谁来解决这三个不平衡？
1.8. 面对不平衡，我们的对策是---供需平衡时？供不应求时？供过于求时？
⑴提高生产效率---从50%到90%；
⑵每天上班时数---从8小时到10小时；
⑶每月上班天数---从23天到26天；
⑷什么时候增加人手---每月24天，每天8小时时；
⑸什么时候外发---每月26天，每天10小时时；
1.9．规划好排班---单班？两班倒？三班倒？四班三运转？
1.10．计划外部环境与内部环境的复杂性---三国演义天天上演！
⑴外部三国演义---正确处理客户，工厂，供应商之间的关系！
⑵内部三国演义---正确处理业务，制造，采购之间的关系！
⑶计划的立足点---只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面！
⑷杜绝善意的谎言---信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本！
⑸不要因为品质而影响交期---品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性，不怕严，就怕不一致！
⑹正确的处理变更---不能不变更，不能乱变更？
①订单取消和变更的原则是什么---同步取消,同步变更,三方联合,系统作战!
②订单取消与变更的重要注意事项---总结变更损失,追讨变更损失!

第二讲:计划的构成---管控从接单到出货,从投料到入库的全过程（核心模块）
2.1. 计划体系包含哪三段计划---业务出货计划，生产制造计划，采购进料计划
⑴每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡;
①月度平衡；
②周平衡
③日平衡
④平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%；
⑵为什么需要采购进料计划---业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划
是生产计划的保证
2.2．生产计划中四个层面的计划都具有各自的功能---订单负荷分析，主生产计划，生产作业计划，生产日计划！
⑴订单负荷分析---根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对；
⑵主生产计划---根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成；
⑶生产作业计划---根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！
⑷生产日计划---不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合
2.2. 生产计划的目的---准时交货，交期=周期+负荷;
⑴周期划分演练---看清条件，才能理解要求！
⑵不能延误，不能提前，足够周期，串联关系---案例演练，你做对了吗？
⑶做完之后有什么感想---实际生产计划运作中还有哪些变数？
⑷周期在主生产计划中的运用---主生产计划的案例（讲解用案例）！
①要想实施主生产计划必须建立三个周期规则；
②订单作业周期（案例格式）---课后作业
③物料采购周期（案例格式）---课后作业
④生产作业周期（案例格式）---课后作业
⑤如何设计本公司的主生产计划（案例格式）---课后作业
2.3. 生产负荷在订单负荷分析中的运用---没有计算，就只有遗憾！
⑴如何计算人力需求---生产数量与需求人数！（互动案例与答案）
⑵如何计算设备需求---生产数量与需求设备数！（互动案例与答案）
⑶如何合并设备需求计算---设备负荷计算四步曲：
①如何进行订单汇总？（讲解案例）
②如何计算设备供应工时？（讲解案例）
③如何计算订单需求工时？（讲解案例）
④如何对比需求工时与供应工时？（讲解案例）
⑤如何合并计算所需设备台数?(讲解案例)
⑥如何合并计算所需人数（讲解案例）
⑦如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析（课后作业）
⑧主生产计划/订单负荷分析的功能---工厂运营管理的计算基础
2.4. 生产作业计划的两个关键要点---标准产能与最小作业单元；
⑴每台设备是一个最小生产单元；
⑵每条流水线是一个最小生产单元；
⑶每个独立工站也是一个最小生产单元；
⑷生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元；
2.5. 生产作业计划的功能是非常强大的：
⑴.排定各订单款式的上线顺序
⑵.指定各最小计划单元在每天/每小时的生产任务
⑶.指导供应商/仓库部门适时配送物料
⑷.指导设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务 
⑸.生产作业计划的演练（讲解案例）
①以设备为主的生产作业计划（演练案例）
②以流水线为主的生产作业计划（演练案例）
③以独立工站为主的生产作业计划（演练案例）
④根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划(课后作业)
2.6. 生产计划达成率的两重含义!
⑴标准周期---主生产计划---时间达成---ERP完成
⑵标准产能---生产作业计划---产量达成---EXCEL完成
⑶标准工时---订单负荷分析---产销平衡预算---ERP完成
⑷生产计划达成率报表的导入（讲解案例）
2.7. 是否还需要日计划---需要日计划的四个理由!
⑴每日需要生产的款式太多，换线换模频繁；
⑵公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度；
⑶交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时；
⑷换线换模的最低间隔周期，否则需要从计划和设备上进行改造；
①换线的最低周期是四个小时，否则没有效率；
②换模的最低时间是八个小时，否则没有效率；

第三讲:计划的协调---把变化纳入计划之中（重要方法）
3.1. 生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式：
⑴纸质报表；
⑵电脑下班组；
⑶条码扫描；
⑷RFID---2万计件作业员工厂RFID的导入与运用（讲解案例）
3.2. 需要掌握的不仅仅是生产进度---供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的重点；