● 破除绩效考核认识上的误区

● 正确理解考核和绩效提升的辩证关系

● 学会设计绩效考核表（八个维度）

● 学会使用4K1B量化技术，科学公正地量化所有岗位绩效

● 掌握设计绩效考核制度的要点（考核内容、考核流程、职责分工等）

● 掌握绩效考核流程及每个节点的高绩效行为

● 学会分析绩效运行环境，做实基础工作，为考核做准备

导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦企业绩效管理问题

第一讲：准备1——考核未动，理念先行，考前十问，以免误用

问题一：考核能否提升绩效？

问题二：能否不实行绩效考核？

问题三：什么样的考核才算好的考核？

问题四：考核者、被考核者，谁更喜欢考核？

问题五：考核会促进部门协作，还是更加推诿扯皮？

问题六：考核是谁的责任？

问题七：HR能够承担？

问题八：企业具备什么条件，才能引入考核？

问题九：我们跟谁学习绩效考核？

问题十：是否直接就用BSC或OKR？

案例：您认为哪家公司的绩效考核做的好？有何特色？

第二讲：准备2——科学量化，从全部数据评价到全要素评价，避免误区

一、4K1B量化技术

2. KO——关键任务法（图尺度）

3. KSA——知识技能能力评估法

4. KIT——关键事件法

5. BOS——行为观察量表法

二、4K1B适用性、可比性、公正性

1. 适用的岗位和部门

1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位

2）KSA、BOS适合岗位

2. 不同量化方法之间如何比较

1）关键是卡“C”位

工具：4K1B量化技术

2）公平、公正之心

练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》

三、其他绩效评价方法

1. 排序法

2. 强制分布法

3. 对比法

4. BSC法

5. 360度考核

6. OKR（不是考核）

第三讲：准备3——八维绩效考核表设计，让考核容易

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：目标标准

五维：权重

六维：评分标准

七维：数据来源

八维：考核周期

练习：模拟岗位/部门的年度绩效考核表

第四讲：准备4——考核者当责，管理者的绩效考核技能训练

一、PDCA各环节高绩效行为分析

1. 管理行为的效果分析

1）升值行为VS非升值行为

2）充分条件VS必要条件

3）驱动因素VS影响因素

2. 升值性管理行为分析（PDCA）

1）P的3项高绩效行为

a让员工参与

b自上而下、自下而上结合

c多少策略，不是讨价还价

2）D的3项高绩效行为

a适当跟进

b教练式辅导

c做好绩效记录

3）C的3项高绩效行为

a客观一致

b人事分离

c结构化分析绩效差距

4）A的3项高绩效行为

a制定改进计划，而不是建议

b有激励约束机制

c找到本质原因

3. 管理者能力差距分析

1）认知模式差异

2）技能差距

3）个性差异

4）态度差异

情景模拟：小S主管的目标沟通

情景模拟：小S与主管的绩效面谈

练习：教练式辅导

第五讲：准备5——制度保障，绩效考核制度设计与运行

一、考核制度的八大模块

1. 目的——为什么考核

2. 考谁——哪些岗位参与考核

3. 内容——考核什么

4. 如何考——考核评价方法

5. 周期——多长时间考一次

6. 应用——考核结果的使用

7. 要求——考核过程的流程及标准

8. 机制——保障考核正常运行

二、考核制度运行（试行）

1. 运行——寻找问题后调整

2. 结果——不与利益挂钩

第六讲：准备6——绩效考核运行环境建设

一、考核应具备的八大条件

1. 目标清晰——公司三级目标明确并衔接

2. 职责明确——部门、岗位的责权清晰

3. 流程完善——有规范的流程

4. 制度规范——相关制度配套

5. 文化相符——绩效文化被大多数人接受

6. 阶段适合——处于上升期或成熟期

7. 经理胜任——各级考核者具备考核能力

8. 预算习惯——公司有预算体系并运行正常

讨论：如果以上条件不具备，能否可以先引入考核呢？

二、推行考核需要注意的五个问题

1. 共识——公司各级对考核的理解达成基本共识

2. 训练——各级考核者的相关技能

3. 宣传——尤其对被考核者，一定做好解释工作

4. 合一——考核与日常工作不能两层皮

5. 长期——不能急功近利、立竿见影

讨论：推行绩效考核，需要完善哪些基础工作？

讨论：推行绩效考核，管理者最需要提升的三项技能是什么？

课程总结