★ 明确班组长管理角色认知，避免常犯的角色错误

★ 让资深员工掌握科学的工作教导的方法

★ 提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管

★ 掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力

第一讲：班组管理基础

互动： 找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

一、班组长在企业中的地位和作用

1. 下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2. 在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3. 在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

二、班组长角色常见5种错误

1. 劳动模范，亲力亲为

2. 群众代表，专做邮差

3. 地主老财，一方诸侯

4. 盲目执行，不会思考

5. 老好先生，无为而治

三、班组长基本职责与素质要求

1. 五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2. 六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3. 班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程

4. 由技术性的班组向管理型班组转变

第二讲：科学员工关系处理与改善

一、班组团队里常常遇到7种类型员工

1. 没有经验的新人

2. 有工作经验但性质不同的人

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈：没有任何反应

3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4. 二级反馈：赞美好，并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈

三、建立良好人际关系的基本要诀

1. 告诉部属工作情形如何

2. 表现好时及时表扬

3. 对部属有影响的变动要事先通知

4. 充分发挥部属的能力

四、工作现场人际问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法：

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

案例练习：张强的问题—4阶段法卡片的运用

第三讲：现场改善与问题解决

一、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

二、工作改善的四阶段法

1. 工作分解

2. 每个动作自我检讨

案例分享：某组装线的平衡率提升

3. 展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4. 实施新方法

三、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特8D

2. 戴明的PDCA循环

3. 通用电气的6西格玛

四、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明：

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽：

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点——联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

第四讲：部属的教导与培育

一、工作教导者的迷思

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

四、案例研讨

视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归

案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗

第五讲：实现良好的自我管理

一、自我成长

1. 自律=自由

1）所谓“真正的自由”，也就是财务自由、时间自由、免于疾病和贫困的自由，为了达到这样的目的，你必须自律才行。

2）如果你是一个特别自律的人，每天面对各种限制，有各种固定的流程，你每时每刻都“知道自己应该”干什么，你反而获得了一种自主的感觉。

2. 极端所有权

1）我们要对自己的世界有极端所有权，任何事情负责到底

2）人们总爱抱怨上级没有给自己足够的支持，其实那根本就是你自己的错误

3. 做一个给前辈铺路的人

1）画布策略：做一个不计功劳的学徒，把自己放在更次要的位置，给别人做更多的事

2）当你给前辈铺路的时候，你实际上也在左右他的前进方向

二、班组长个人工作效率提升

1. 班组长高效工作每一天

1）一早计划

2）早会通报

3）执行检查

4）领导汇报

5）每日总结

2. 给下属有效安排工作5步法

1）主管说明

2）下属复述

3）询问目的

4）意外情况

5）下属建议