• 认清在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力

• 学会系统地培养下属的思路与方法，以提升自己的4D领导力

• 掌握高情商和非暴力的沟通技巧，让别人听得进去，听得乐意，听得合理

• 运用结构化的思维来解决工作中的问题点，突破工作中的瓶颈，补强能力的短板

• 铸造基于目标引领和结果导向的执行力系统，以提升团队的凝聚力

• 引导管理者正确的思维方向和梳理合适的工作方法，从做事走向研究如何做事

第一堂：华丽转身——管理者的角色定位

知己知彼：认清自己

1.      自我画像：我是谁？

2.      角色定位：三承三启

3.      管理的三大法宝：德 法 术

4.      心态管理：改变&适应&走人？

5.      走出盆地：角色的五大误区

6.      立场坚定：不同的事情如何站不同的立场

7.      管理职责：现场管理者的六大职责（案例）

8.      角色转换：从技术能手走向管理高手

9.      时间管理：如何不被突发事件束缚手脚

10.   聚焦目标：如何瞄准企业主管及下属的关注点

经典案例1：管理者还是执行者？

经典案例2：如何做企业的好员工？

经典案例3：如何做主管的好下属？

经典案例4：如何做员工的好领导？

实操演练：管理者日工作管理内容练习

þ  本章节输出工具：《管理者月、周、日工作内容表》《每天工作顺序表》《工作轻重缓急表》

第二堂：把权力升华为魅力——管理者的情境领导力(4D领导力)

第一讲：走近未来领导力　

1.      个人英雄主VS团队凝聚者

2.      管理者VS领导者

3.      领导力VS影响力

第二讲：四种领导风格特点的剖析

1.      告知型领导风格特点

2.      推销型领导风格特点

3.      参与型领导风格特点

4.      授权型领导风格特点

经典案例分享1：测试一下你是哪一种领导风格

第三讲：员工状态的评价标准和机制

1.      什么是工作准备度？

2.      管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？

3.      如何判断员工的能力？

4.      如何判断员工的意愿？

5.      能力和意愿之间是怎样相互影响的？

6.      下属工作准备度的四种状态：

（1）没能力没意愿下属的特征

（2）没能力有意愿下属的特征

（3）有能力没意愿下属的特征

（4）有能力有意愿下属的特征

经典案例: 情境模拟让你的下属对号入座

第四讲：情境领导力模型

1.      D1阶段－能力不足，但意愿很强

2.      D2阶段－能力平平，且意愿很低

3.      D3阶段－能力强或中等，但意愿不定

4.      D4阶段－能力强，且意愿很强

经典案例: 情境模拟工作实际问题

第五讲：诊断——情境领导力的第一项目技能 

1.      授权－授权的基本特点：优势和劣势

2.      顾问－顾问的基本特点：优势和劣势

3.      教练－教练的基本特点：优势和劣势

4.      指挥－指挥的基本特点：优势和劣势

经典案例: 实际工作情景模拟

第六讲：灵活性匹配——情境领导力的第二项目技能 

1.      什么是领导风格与员工能力和意愿的匹配

2.      评估从事该工作的下属所拥有的准备度

3.      确定需要执行的职责、任务或活动

4.      评估你的领导风格：主要领导风格与次要领导风格

5.      确定你的领导风格适应度

6.      分析你的领导风格应变性

7.      更高的职位意味着更大的责任
经典案例: 实际工作情景模拟

第七讲：造物先造人——做教练型领导

1.      教练使命：因为成就他人而成功

2.      注意事项：因人而异，因材施教

3.      日常教导：教导中的“三忌”与“三问”

4.      教导要领：四阶段法和七步成章法

5.      态度引导：后果导向法及核心利益法

6.      教导下属：离场管理的7个步骤

经典案例1：对于多次教导都无效的员工如何处理

经典案例2：打消员工学习不安的要领，

经典案例3：经验萃取式的工作分解表

情景模拟：结合实际工作利用经验萃取表来萃取经验

þ  本章节输出工具：《部属情况表》《部属培育计划表》《部属能力测评表》《训练预定》《工作分析表》《教导成果评估表》《任务布达表》《Q12提问表》

第三堂：EQ为王——高情商的沟通艺术   

第一讲：说对话办对事 - 沟通无障碍、执行有保障

1.      沟通目的：鼓舞他人的行动

2.      沟通步骤：解码、编码、反馈

3.      沟通底线：说对方想听的，听对方想说的

4.      沟通策略一：与对方频道同步（同理心）

5.      沟通策略二：如果…更好…

6.      沟通策略三：销售你的建议（FAB）

经典案例：PMP情景模拟&PRM情景分析

第二讲：沟通的四项基本原则

一、有效表达的六脉神剑：

1.      言之有胆：突破沟通心理障碍的两要素

2.      言之有声：声音有力量，说话才会有份量

3.      言之有料：扎根方为正道

4.      言之有法：水到渠成，滴水不漏

5.      言之有形：身形并茂的演绎

6.      言之有神：远看有形，近看有神

7.      言之有理：表达的三大过滤系统

经典演练： 一分钟出口成章的表达

二、深度倾听：

1.      倾听：同理心的倾听法

2.      区分：刺激点的梳理

3.      发问：有理，有利，有节的发问技巧

4.      回应：引导情绪回归事实本质

经典演练： 以下属抱怨为例做深度倾听工具分析

三、积极反馈BIA：

1.      B具体行为：同理心的倾听法

2.      I产生效应：刺激点的梳理

3.      A高度认可：心存感激和客观评价

经典演练：以工作实际来进行积极反馈工具分析

四、有效的发问技巧：

1.      开放式发问技巧

2.      封闭式的发问技巧

3.      选择式的发问技巧

4.      直接式发问技巧

5.      间接式发问技巧

6.      行进式发问技巧

7.      促进式发问技巧

8.      介绍式发问技巧

9.      陌生式发问技巧

经典演练：以工作实际来进行开放式和封闭式的发问对比

第三讲：沟通的六大步骤

1.      步骤一：事前准备

2.      步骤二：确认需求

3.      步骤三：阐述观点

4.      步骤四：处理异议

5.      步骤五：达成协议

6.      步骤六：共同实施

7.      案例：问题讨论

第四讲：从心理学的角度分析肢体语言

1.      肢体语言在沟通中的重要性

2.      第一印象取决于决定性的7秒钟

3.      肢体语言的分类

4.      如何有效运用肢体语言

5.      头部肢体动作与内心真实想法对照讲解

6.      手势与内心真实想法对照讲解

7.      腿脚与内心真实想法对照讲解

8.      表情语气与内心真实想法对照讲解

9.      现场演练：各类肢体行为的内心想法对照

第五讲：如何与下属沟通

1.      下属心理分析与每次沟通的目的确立

2.      如何与下属建立行之有效的沟通机制

3.      面对不同性格的下属要对症下药

4.      如何利用5W2H与下属布达任务

5.      表扬五批评下属的艺术 三明治与BID

6.      表扬下属的四项基本原则和部属面谈的五步法

经典演练1：表扬下属三明治的运用

经典演练2：批评下属BID的运用

经典演练3：如何面对面辅导下属

视频观看：皮格马利翁效应在员工管理中的运用

第六讲：如何与部门沟通

1.      沟通的基础：尊重与平等

2.      沟通的前提：求同存异

3.      沟通的心态：弱者思维

4.      沟通的要点：五大原则

5.      沟通的要法：三大要点

经典演练：：化干戈为宇博沟通？

经典演练：：如何说服其它部门达成协作

第七讲：如何与上级沟通

1.      与上级沟通的五项准备

2.      与上级沟通的四个要领

3.      赢得上级信赖的五个技巧

4.      向上及进谏的五个方面

5.      挽救与上级矛盾的五原则

经典演练：如何说服上级

经典演练：当与上级意见不一致时如何沟通？

þ  本章节输出工具：《三明治分析表》《积极反馈表》《发展性反馈表》《深度提问表》《沟通情景分析表》

第四堂：管理者的思维——问题分析与解决

第一讲：解决问题的思维　

1.      什么是问题？

2.      异常问题与改善问题

3.      正确面对问题的五种心态

4.      实际问题解决时的三个要点

5.      问题发生的三阶段

6.      问题解决程序简表

7.      解决问题的四个原则

第二讲：解决问题的思路

1.      思维的枷锁

2.      跳出从众定势与经验定势

3.      不同的枷锁不同的钥匙

4.      解决问题的误区

5.      逻辑思维：A=B、B=C，A=C

6.      三现主义：到现场…看现物…了解现况

7.      解决问题思维与工具

1.      逆向思维法

2.      侧向思维法

3.      发散思维法

4.      V型思维法

5.      头脑风暴法

6.      德尔菲法

7.      六顶思考帽

第三讲：解决问题的步骤

1.      问题定义－将异常现象收集证据并设定目标

1)     定义问题的5W1H

2)     描述问题的串联法

经典案例：拿一个公司内部的客诉或是质量问题进行标准化的定义

实操演练：对目前的工作或项目采用情景分析法对现状进行梳理

2.      原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因

1)     5个为什么

2)     鱼骨图法

3)     系统图

4)     关联图

5)     对比法

经典案例：拿工作或是项目的实际问题用对比法来快速找到原因

3.      对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估

1)     对策选择的标准

2)     对策选择的限制条件

3)     对策选择的期望条件

4)     对策选择的风险评估

5)     对策评估的机会评估

经典案例：结合上一章节的问题的根本原因采用决策分析法来选择最适合的对策

4.      解决实施－运用行动计划表落实行动进度

1)     PDCA循环

2)     网络图

3)     甘特图

4)     对策分析法

经典案例：结合上一章节的对策或是项目实施计划用计划分析法来预防新产生的问题

经典案例：计划分析法在质量项目管理中的运用

5.      效果确认－调查、统计以评估结果的有效性

6.      再发防止－针对问题根本原因制定明确的解决办法

1)     将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式

2)     以标准化、模式化、防呆化思考方案

经典案例：预防&防错&再防止发生这三者到底是什么关系？如何运用？

第四讲：解决问题能力升级

1.      有效沟通－说对话办对事

2.      注重执行－解决问题用结果说话

3.      擅长教导－发挥他人力量

4.      选对人员－合适的人做合适的事

5.      凝聚团队－问题解决非个人的事

1)     信心：没有解决不了的问题

2)     习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”

3)     识别：分清现象和原因，明确相关方和责任体

4)     信息和数据是分析的基础

第五堂：我的地盘我作主——工作改善

第一阶段——工作分解

1.      工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实

A、工作分解的目的是什么

2.      掌握完整正确的实际状况

3.      发现改善的必要点

4.      将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查

5.      细目是什么

6.      细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目

7.      以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目

第二阶段——就每一个细目作核检

1.      对每一个细目进行六项自问(5W1H)

2.      为什么需要这样做(WHY)？

3.      这样做的目的是什么(WHAT)

4.      在什么地方进行最好（WHERE）？

5.      应该在什么时候做(WHEN)？

6.      什么人最适合去做(WHO)？

7.      要用什么方法做最好(HOW)？

第三阶段——展开新方法

A、展开的顺序

ž   必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行

B、合并的注意事项

ž   这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并

C、简化的四项原则

ž   将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置

ž   利用重力的馈料（给料）装置

ž   要有效利用双手

ž   用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大

ž   尽量应用工模或其他固定夹具

ž   动作改善四原则

D、展开新方法时的注意事项

ž   展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。

ž   新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。

E、提案表的写法

ž   首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示；

ž   其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解；

ž   另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。

第四阶段——实施新方法

1.      使上司了解新方法

2.      使下属了解新方法

3.      照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意

4.      将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前

5.      对别人的贡献应予承认

þ  本章节输出工具：《五五分析法表》