权威实战导师

原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链（ISC）的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

大量案例讲解

宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

一个对标评估

对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

二个实战练习

现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具：

收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员

初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理，实现学以致用。

练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》

→产品分类&客户分类

→可执行的销售预测制定方法

→可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

→制定差异化的供应策略、优化库存结构，实现保交付、降库存、减少呆滞

→产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。

→制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》

→物料分类

→优化库存结构

→差异化的物料预测&物料计划制定方法

→差异化的供应商备货数量确定方法

→供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。

→建立适时的物控体系

三个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

对标讨论2：物料交付。重点：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

对标讨论3：库存控制。重点：如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构，降低库存、呆滞&报废成本。

第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍

模块一 ：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点：

1.1 供应链管理的底层逻辑

1.2 供应链管理通常的三种运作模式

1.3 供应链管理的核心要素

1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题

1.5 端到端的供应链有多复杂

1.6 不确定性是一个令人讨厌的幽灵

1.7 供应链优化思路与框架

案例讲解：松下、美的、方太、京信通信

解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。

模块二 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点：

2.1 供应链运作参考模型SCOR

2.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式

2.3 什么是集成供应链(ISC)

2.4 供应链为什么要集成运作

2.5 供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）

2.7 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形

解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块三：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍

要点：

3.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）

3.2 华为供应链成熟程度评估

3.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

3.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段

3.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心

3.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

3.7 华为集成供应链的改造效果

对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？

第二部分：需求计划（销售预测、S&OP）

模块四 ：需求管理的方法论框架与模型

要点：

4.1 实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键

4.2 需求管理的主要原则

4.3 需求管理方法论框架与模型

模块五 ：可执行的销售预测方法

要点：

5.1为什么要有销售预测

5.2销售预测的前提条件

5.3销售预测、销售目标、销售计划的区别

5.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析

5.5可执行的销售预测制定方法

5.6重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

5.7销售预测人员如何设置

5.8销售预测的准确性如何衡量

5.9谁为销售预测的结果负责?如何负责？

案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业

练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。

模块六 ：需求的确定与产销协同（S&OP）

要点：

6.1 什么是S&OP

6.2 为什么要有S&OP（带来的好处…）

6.3 S&OP的通用流程与适用性分析

6.4 S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖

6.5 S&OP的策略、方法与规则

6.6 可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法

案例讲解：宝洁、Philips、ATL

练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法

第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）

模块七：供应主计划、生产计划

要点：

7.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑

7.2 产品分类：将基本需求与变动需求相分离

7.3 供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程

7.4 S&OP指导下的五级计划运营体系

7.5 制定供应主计划与安全库存计划

7.6 打破生产计划、生产之间的分割状态

7.7 制定生产均衡、形成批量的生产计划

7.8 建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键

案例讲解：宝洁、Philips、ATL     

练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

模块八：物料预测、物料计划方法

要点：

8.1 物料预测&物料计划的底层逻辑

8.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离

8.3 统计预测与需求计划相结合

8.4 如何制定准确的物料预测

8.5 如何制定准确的物料需求计划

8.6 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案

→如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

→如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

8.7 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键

第四部分：提升产品交付能力、控制库存

模块九：提升产品交付能力、库存控制

要点：

9.1 打破计划、销售、客户之间的分割状态

9.2 客户分类、产品分类

9.3 差异化的供应策略

9.4 差异化的库存策略

9.5 关键（1）：如何克服客户需求不准的问题

9.6 关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题

9.7 关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存

9.8 关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零

9.9 建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量

案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利

对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。

练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。

第五部分：提升物料交付能力、控制库存

模块十 ：物料预测&计划不准怎么办

要点：

10.1     打破计划、采购、供应商之间的分割状态

10.2     建立计划、采购、供应商交互机制

10.3     关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题

10.4     关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题

10.5     关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划

10.6     物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架

模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

要点：

11.1     什么是采购技术

11.2     什么是供应商协同（JIT/VMI）

11.3     如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）

11.4     供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径

11.5     采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案

对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。

第六部分：无缝衔接IT系统

模块十二 ：无缝衔接IT系统

要点：

12.1     信息化建设的前提与路径

12.2     先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。

12.3     典型的流程&IT系统架构

12.4     集成供应链信息流模型

12.5     未来的供应链模式（数字化集成供应链）

对标讨论3（控制库存）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。